Articles

framgång vs. misslyckande

Posted by admin

Abstrakt

vad bestämmer framgång eller misslyckande för ett projekt? Vilka metoder leder till konsekvent bättre eller mer konkurrenskraftiga resultat, och vilka faktorer orsakar kapitalprojekt att misslyckas? Denna uppsats kommer att diskutera resultaten av en omfattande forskningsstudie som genomförts på industriella projekt under de senaste åren. Resultaten av denna studie avslöjar den bästa kursen för projektpersonal att uppnå projektsucces.

Inledning

vilka är de vanligaste orsakerna till misslyckande i kapitalprojekt? Vidare, vilka faktorer leder till projektframgång? Att förstå drivkrafterna för framgång och misslyckande för kapitalprojekt är värdefullt eftersom det kommer att göra det möjligt för projektgrupper att undvika kostsamma fel. Dessutom kan företag genom att få en förståelse för dessa faktorer genomdriva användningen av metoder som är kända för att driva framgångsrika projekt och öka sannolikheten för att få konkurrenskraftiga och varaktiga resultat.

forskningsstudien (Bransfield & Bhat, 2008) genomfördes av Independent Project Analysis, Inc. (IPA) om projekt som godkändes efter år 2000 om de viktigaste skillnaderna mellan framgångsrika projekt och de som inte når sina mål. Forskningen bekräftade inte bara vad som redan är känt om vissa metoder i branschen, det motbevisade också några vanliga myter om andra metoder. För att illustrera effekterna som dessa metoder har på projekt diskuteras fyra fallstudier; dessa faktiska projekt valdes ut eftersom de tydligt illustrerar lärdomarna från denna forskning.

Definition av” bästa ”och” värsta ” projekt

datasetet för denna studie bestod av projekt som hade utmärkta resultat och de med dåliga resultat. Dessa 73 processindustriprojekt hade ett genomsnittligt tillståndsdatum den 1 januari 2000 och ett genomsnittligt slutdatum före den 31 December 2007. Projekten genomfördes av 49 olika organisationer. Den totala kostnaden för varje projekt varierade mellan US$10 miljoner och US $ 500 miljoner. Dessa projekt valdes ut och klassificerades som antingen ett” bästa ”eller” värsta ” projekt; kriterierna för dessa kategorier definieras nedan.

de bästa projekten

ett projekt ansågs vara i kategorin” Bästa ” om det uppfyllde alla följande kriterier:

  • en total kostnad som var lägre än branschgenomsnittet för liknande projekt med 10 procent eller mer
  • en exekveringstid eller total cykeltid som var branschgenomsnitt eller snabbare
  • säkerhetsprestanda som inte inkluderade några dödsfall och
  • inga allvarliga operativa problem vid start eller under de första 12 månaderna av drift

de värsta projekten

ett projekt ansågs i kategorin ”värsta” om det uppfyllde alla följande kriterier:

  • en total kostnad som var högre än branschgenomsnittet för liknande projekt med 20 procent eller mer, och
  • en exekverings-eller cykeltid som var långsammare än branschgenomsnittet med 20 procent eller mer

IPA undersökte också specifika projektfunktioner för att avgöra om de hade en effekt på ett projekts framgång eller misslyckande, inklusive projektplats (land eller region), kontraktsstrategi (t.ex., schablonbelopp, återbetalningsbar), projekttyp (t. ex. Greenfield, colocated, expansion), industrisektorn och användning av ny processteknik. Ingen av dessa egenskaper visade sig dock ha ett stort inflytande på projektresultaten.

efter att ha definierat båda grupperna observerades det att jämfört med branschgenomsnittet:

  • de bästa projekten var i genomsnitt 18 procent lägre i kostnad, 8 procent snabbare i cykeltid (projektets totala längd) och 10 procent snabbare i utförande.
  • de värsta projekten var i genomsnitt 42 procent högre i kostnad, 49 procent långsammare i cykeltid och 29 procent långsammare i utförande.

i nästa avsnitt presenteras fyra fallstudier som diskuterar planeringsnivån som slutfördes före godkännandet och hur dessa planeringsmetoder påverkade projektresultaten.

vi utvärderar nivån på projektdefinitionen strax före genomförandet eftersom detta är en vanlig punkt i de flesta företags projektledningsprocesser där ägarföretag fattar beslut om fullfinansiering. De bästa projektledningsprocesserna har granskningsgrindar vid utvalda punkter i projektplanering för att bedöma projektdefinitionens mognadsnivå och antingen avbryta projektet eller godkänna det för att gå vidare till nästa fas. Enligt PMBOK 2008 (PMI, 2008) utgör slutförandet av varje fas en naturlig punkt för omvärdering av ansträngningar och ändring av projektets tidsperiod, om det behövs.

första fallstudien: dålig planering av dåliga resultat

företag A genomförde ett expansionsprogram på uppdrag av nya miljöregler. Projektgruppen ansåg att projektet begränsades av en aggressiv regleringsfrist. Vi fokuserar på ett projekt i programmet som uppskattades kosta US$132 miljoner.

även om projektet godkändes var det inte klart att gå in i utförandet: plotplanerna slutfördes inte, markundersökningen (testborrningar, förorening och grundvattennivå) på platsen gjordes inte, ingen av de operativa riskanalyserna (hazop-studien) hade slutförts, specifikationerna för huvudutrustningen definierades inte och projektschemat inkluderade endast milstolpar på sammanfattningsnivå. Även om vissa planer saknades motiverade business sitt godkännande eftersom det ansåg att tidsfristen var för brådskande för att ge tid för optimal planering.

under genomförandet stötte projektet på problem som negativt påverkade projektets kostnad och schema prestanda, varav många kunde ha undvikits om bästa praxis hade följts i planeringsfasen. Efter fullfinansiering ersattes hela projektgruppen på grund av företagets standardpraxis att använda två separata organisationer för att utveckla och genomföra projekt. Ledningen bestämde sig för att genvägsplanering och gå in i körning med ofullständig grundteknik. Dessutom godkändes projektet utan att definiera den nödvändiga kapaciteten för den nya enheten, vilket är grundläggande för att fatta beslut om utrustningsspecifikationer och dimensionering. När projektgruppen försökte komma runt denna fråga beslutade toppledningen att förvärva utrustningen på projektgruppens vägnar i ett försök att minska inköpskostnaderna, vilket i huvudsak förnekade de pågående förhandlingarna med leverantörer som utfördes av teamet. Detta ledde till förseningar i upphandlingen, vilket i sin tur försenade projektets genomförande.

slutligen, när tillsynsmyndigheten försenade efterlevnadsdatumet för att uppfylla den nya förordningen, såg företagsledningen en ”möjlighet” att förbättra projektets ekonomi genom att lägga till projektets omfattning. De många förseningarna orsakade ekonomisk belastning på ingenjörsentreprenören, vilket bidrog till dess eventuella konkurs under genomförandet, vilket orsakade ytterligare förseningar och teammedlemsomsättningar. Här är vad som hände med detta projekt:

  • under de första 6 månaderna av genomförandet var projektet före sin milstolpe på grund av överlappningen av faser (”snabb spårning”). En prestationsbonus betalades till och med till byggentreprenören.
  • olika ändringar måste göras i konstruktionen på grund av inkonsekvenserna mellan grundteknik och detaljerad teknik; specifikationer för material och utrustning påverkades vilket i sin tur påverkade konstruktionen.
  • kostnaden för projektet var 24 procent lägre än planerat eftersom den ursprungliga budgeten inte var tillräckligt detaljerad och inkluderade överdriven beredskap. Vissa företagskulturer tolererar underruns; underruns signalerar emellertid ett kostnadseffektivt system: de extra medel som var bundna i projektbudgeten kunde ha använts någon annanstans.
  • schemat överskrids med mer än 16 procent.
  • under uppstarten var det en dödlighet, vilket ledde till en fullständig avstängning av anläggningen som varade i 45 dagar.

denna fallstudie visar de direkta konsekvenserna av att godkänna projekt utan nödvändig definitionsnivå och underlåtenhet att följa processen med frysningsomfång.

andra fallstudien: bra planering av luftrör dåliga resultat

Företag B var tvungen att genomföra ett renoveringsprojekt av en enhet av miljöskäl. Detta US$150 miljoner projekt hade en tidsfrist som infördes genom en ny förordning. Schemat blev aggressivt under genomförandet på grund av affärsbeslutet att fördröja projektstart.

projektgruppen följde många bästa metoder under planeringen: alla plotplaner slutfördes och godkändes av driftspersonal, anläggningarna hade laserskannats för att identifiera eventuella störningar, alla markundersökningar och riskanalyser hade slutförts och alla förfaranden för miljölicenser utfördes av projektgruppen. Dessutom utsågs alla nödvändiga teamrepresentanter formellt (drift, underhåll, säkerhet och konstruktion) och deltog i planeringsstadiet; ett detaljerat, resursbelastat schema hade utvecklats och alla grundläggande ingenjörsstudier slutfördes och godkändes före godkännande.

således hade detta projekt alla nödvändiga” ingredienser ” för att lyckas. Företagsledare beslutade dock att fördröja godkännandet av projektet, vilket resulterade i komprimering av exekveringsschemat. Efter att projektet godkändes blev det uppenbart att laget inte hade gjort tillräckligt för att förstå lokala fackliga arbetsmetoder. Även om teamet hade diskuterat arbetskraven och tillgängligheten med fackföreningen före godkännande, förstod projektgruppen inte fackliga metoder som utbildningskrav på jobbet och krav på brandvakt, vilket fick arbetskraftskostnaderna att växa.

teamet hade också planerat att använda en modulär konstruktionsstrategi, men vissa beslut om modularisering var fortfarande öppna medan projektet gick i genomförande. Eftersom tekniken som skulle användas inte var helt känd av företaget beslutade teamet att utföra några tester med leverantörerna innan de köpte huvudutrustningen. På grund av problem orsakade av leverantörerna försenades dock förvärvsfasen 11 månader. Under genomförandet såg toppledningen flera” möjligheter ” att lägga till projektets omfattning, för ytterligare 50 miljoner US-Dollar. Här är resultaten av projektet:

  • mindre designändringar tillförde mer än US$15 miljoner under utförandet.
  • det var en 4-månaders försening till detaljerad teknik (även om konstruktionen bara försenades med 1 månad eftersom laget överlappade faserna mer).
  • en förändring i sekvensen av fältarbete var tänkt att hålla arbetarna upptagna medan tekniken slutfördes.
  • Övertid användes för 25 procent av den totala arbetstiden för att uppfylla tidsfristen (lagt till mer än US$11 miljoner i kostnader).
  • arbetskraftskostnaden fördubblades på grund av övertid och brist på kunskap om den lokala arbetssituationen.
  • den totala projektkostnaden var mer än 30 procent högre och en cykeltid mer än 15 procent längre än branschgenomsnittet för liknande projekt.
  • det fanns mer frekventa avstängningar på grund av katalysatorns lägre livslängd än förväntat, vilket tvingade företaget att utföra mer frekventa underhållsstopp än planerat.

dessa resultat visar att kvalitetsplanering inte garanterar bra resultat om ändringar görs under genomförandet och teamet inte har verklig kontroll över projektet. Dessutom tillåter företag att använda ”möjligheter” för att göra omslagsändringar eroderar teamets ansträngningar i definition.

tredje fallstudien: Genomsnittlig planering av dåliga resultat i genomsnitt

företag C var tvungen att genomföra ett enkelt reaktorbytesprojekt på totalt 17 miljoner US-Dollar. Dess främsta mål var att förbättra enhetens tillförlitlighet.

projektets planeringsarbete var av måttlig kvalitet. De befintliga anläggningarna studerades, placeringen av kranarna för utbytesprocessen definierades och lyftplanen slutfördes. Det fanns dock vissa luckor från bästa praxis: en avstängning skulle genomföras för att byta reaktor som involverade många olika projekt som inte var tillräckligt planerade eller integrerade; drift-och underhållspersonal hade ännu inte validerat grundteknik; och några kända gränssnitt med befintliga anläggningar hade inte specificerats.

när projektet gick in i utförandet tilldelade ledningen projektgruppen till ett orelaterat kapitalprojekt på en intilliggande enhet och bad en entreprenör att ta ansvar för att slutföra reaktorbytesprojektet. Det nuvarande projektgruppen ombads att tillhandahålla övervakning av entreprenören. Detta gjordes eftersom toppledningen ville ”testa” entreprenörens prestanda; det ursprungliga projektgruppen instämde inte i detta beslut.

projektledarentreprenören hade många svårigheter att bemanna projektgruppen eftersom projektet låg långt ifrån huvudkontoret. Det kontrakterade företagets projektledare ersattes två gånger och inget formellt förändringsregister fördes under genomförandet. Även efter att projektkostnaden hade ökat började det kontrakterade företaget kräva incitament som anges i kontraktet eftersom resultatindikatorerna för projektet aldrig fastställdes. Högsta ledningen betalade dessa incitament. Det ursprungliga projektgruppen var inte överens med detta beslut och vägrade att ta ansvar för projektet eftersom det ville att toppledningen skulle se effekterna av sina misstag. På grund av dessa problem hade projektet dessa resultat:

  • betydande ökning av byggnadsarbetstimmar på grund av trängsel orsakad av de två projekten som genomförs samtidigt i närheten (resultat av otillräcklig planering för gränssnitten).
  • 40 procent ökning av den totala kostnaden. Sammantaget var projektet 71 procent dyrare än branschgenomsnittet för andra liknande projekt.
  • 65 procent längre än branschens genomsnittliga byggtid.
  • ägarens projektgrupp ville inte se dess namn associerade med detta projekt eftersom det förstod att misslyckandet hade orsakats av högsta ledningens beslut.

med genomsnittlig planering, bristen på ett ägarteam för att leda och övervaka arbetet och projektledning lämnade till ett kontrakterat företag som inte hade nödvändiga resurser, drabbades projektet av schemaavvikelser och kostnadstillväxt och var inte konkurrenskraftigt.

Fjärde Fallstudien: Genomsnittlig planering bra resultat

företag d startade ett US$50 miljoner projekt för att öka produktionskapaciteten för polystyren med mer än 40 procent för att dra nytta av ett marknadsfönster.

vid godkännande hade projektet inte gjort en operation riskanalys. Ett detaljerat, resursbelastat schema hade inte utvecklats och kostnadsberäkningen hade inte validerats. All grundteknik hade dock utvecklats, granskats och godkänts; toppledningsstöd hade formaliserats i projektplanen; teamet inkluderade alla nödvändiga funktioner, och roller och ansvar hade utvecklats.

som ett resultat hade projektet:

  • inga förändringar under hela livscykeln
  • 15 procent lägre än branschens genomsnittliga totala kostnad
  • en branschens genomsnittliga cykeltid som drivs av en långsam planeringsfas som kompenseras av en snabb genomförandefas
  • 15 procent bättre än planerad driftbarhet för den nya produktionslinjen

hur var dessa resultat möjliga med genomsnittlig planering? Teamet kompenserade för luckorna i planeringen med utmärkt disciplin under genomförandet. Projektteammedlemmarna och de kontrakterade parterna var väl anpassade under genomförandet, och toppledningen var engagerad i projektet. Vidare utvecklades ett detaljerat schema under utförandet och fysiskt dokument och materialframsteg användes.

tydlig definition av mål, stöd från toppledningen och kombinationen av ett integrerat team och disciplin under genomförandet resulterade i mycket konkurrenskraftiga resultat.

huvudsakliga resultat av forskningen: Identifiering av de metoder som leder till framgång

syftet med denna forskning var att identifiera beteende och praxis för varje projekt för att förstå hur praxis i planerings-och genomförandefaserna påverkade projektresultaten. Forskningen drog slutsatsen att projekt som fick de bästa resultaten var de som hade den högsta definitionsnivån före godkännande. Som förväntat var projekten med de sämsta resultaten de som saknade viktiga planeringskomponenter vid godkännande, såsom ett detaljerat schema, fullständig grundteknik godkänd av drift och underhåll, en riskanalys med begränsningsplaner, komplett ansvarsmatris etc.

utställning 1 visar jämförelsen av planeringsnivån mätt med Front-End Loading (FEL) Index för de bästa och sämsta projekten. Ett bästa praktiskt betyg innebär att teamet slutförde alla nödvändiga leveranser för en bra projektplanering före godkännande; det vill säga projektet var fullt berett att gå in i utförandet. FEL-indexet går från bästa praktiska (den bästa planeringsnivån) till Screening (den värsta planeringsnivån).

 jämförelse av Planeringsnivåer

utställning 1: jämförelse av Planeringsnivåer

det verifierades också att teamutvecklingsnivån var bättre för de bästa projekten, som visas ovan. Teamutvecklingsbetyg baseras på anpassning av de berörda parterna i förhållande till projektmålen, tydlig definition av varje teammedlems roller och ansvar, aktivt deltagande av alla relevanta medlemmar i teamet (projektledare, representanter för drift och underhåll, byggchef etc.), huvudsakliga risker identifieras och användningen av en standardprocess för företagsprojektimplementering.

för att öka chanserna för bra resultat är exekveringsdisciplin avgörande. Projektstyrning och kontinuiteten i kärnprojektgruppens medlemmar är avgörande. Om teamet inte kan hindra projektet från att avvika från planen kommer fördelarna med bra definitionsarbete sannolikt att gå förlorade. Vidare kan teammedlemmarnas omsättning under utveckling och/eller utförande orsaka förseningar, kontinuitetsproblem och förändringar.

baserat på denna forskning hade de bästa projekten ett genomsnittligt Projektkontrollindex (PCI) av bra och de värsta projekten hade en genomsnittlig PCI av brist. Ett bra PCI-betyg innebär att projektet hade sin kostnadsberäkning validerad av en intern grupp specialiserad på kostnadsberäkning, det höll regelbundna och detaljerade mått på dess fysiska framsteg med detaljerade rapporter utfärdade var 2: e vecka (eller oftare) och en kostnadskontrollspecialist utsågs för att följa projektet.

de bästa projekten hade också en lägre omsättningshastighet för projektledare. Bara 17 procent av de bästa projekten hade projektledaromsättning, medan andelen för de värsta projekten var 58 procent, vilket visas i utställning 2.

priser för sämsta och bästa projekt

utställning 2: priser för sämsta och bästa projekt

betydelsen av förutsägbarhet och konkurrenskraft för framgångsrika resultat

ett projekts framgång mäts ofta i termer av dess kostnad och schema konkurrenskraft och förutsägbarhet. Ett förutsägbart projekt är ett som slutfördes enligt schema och inom budget. Ett konkurrenskraftigt projekt är ett som slutfördes med ett schema som var snabbare och en kostnad som var lägre än genomsnittet för andra liknande projekt inom industrin. Som förväntat kan ett projekt vara förutsägbart, men inte nödvändigtvis konkurrenskraftigt och vice versa.

IPA-forskning visar att det är viktigt att sätta konkurrenskraftiga kostnads-och schemaläggningsmål för projektets framgång. Projekt som är väldefinierade och som sätter konkurrenskraftiga kostnader och schema mål tenderar att uppnå konkurrenskraftiga kostnader och schema resultat. Projekt med branschens genomsnittliga mål tenderar dock att uppnå branschens genomsnittliga resultat. Forskningen fann att många av de värsta projekten sätter konkurrensutsatta mål som de ofta skulle överskrida, vilket tyder på att Inställning av konservativa mål inte skyddar ett projekt från katastrof. Utställning 3 visar jämförelsen mellan de uppskattade och faktiska kostnaderna och schemaresultaten för de bedömda projekten.

jämförelse av beräknade och akuta kostnader och Schemaresultat

Exhibit 3: Jämförelse av beräknade och akuta kostnader och Schemaresultat

man kan också anta att eftersom de bästa projekten har bättre planering måste de ta längre tid i projektdefinitionen vilket i sin tur skulle leda till mindre konkurrenskraftiga schemaresultat. Forskning (Bransfield & Bhat, 2008) har dock visat att detta är falskt. Faktum är att projekten i detta prov som tog längre tid i planeringen hade de sämsta resultaten. I genomsnitt hade de värsta projekten en FEL-fas som var ungefär 71 procent längre än genomsnittet för de bästa projekten. Således bestämmer tiden i FEL inte kvaliteten på planeringen; snarare är det de resultat som slutförts i FEL som är mest korrelerade med resultaten.

lärdomar från de bästa och (främst) de värsta projekten

lärdomar från denna forskning kan användas av både projektpersonal och företagssponsorer för att förbättra sina framtida projektresultat.

  • grunderna är viktiga―definitionsnivån (Front-End Loading) för projektet före godkännande är starkt korrelerad med goda resultat. Ett välutvecklat ägarteam är också viktigt.
  • dåliga metoder under genomförandet kommer att urholka fördelarna med god planering―om ett projekt är väl definierat vid godkännande men upplever stora design-och/eller omfång förändringar, fördelarna med definitionen urholkas. Att upprätthålla god disciplin under utförandet är således grundläggande för goda resultat.
  • konkurrensutsatta mål leder till konkurrensutsatta resultat―forskning har visat att sätta konkurrenskraftiga mål leder till konkurrenskraftiga resultat, medan branschgenomsnitt eller konkurrensutsatta mål tenderar att leda till branschgenomsnitt eller konkurrensutsatta resultat. Ett projekt kan ha bra planer på plats, men om målen inte är konkurrenskraftiga kan det ha dåliga resultat. Men om ett projekt har varit dåligt planerat kan det vara farligt att sätta aggressiva mål eftersom projektet inte har placerats för att vara konkurrenskraftigt.
  • företag kan säkerställa konsekvens om en arbetsprocess följs―om företag inte lyckas hålla disciplin under genomförandet, eller om det stör processen genom att införa sena förändringar, kommer projekt sannolikt att misslyckas i ansträngningen att vara konkurrenskraftiga.

Related Post

Leave A Comment