Articles

succes vs. fiasko

Posted by admin

abstrakt

hvad bestemmer succes eller fiasko for et projekt? Hvilken praksis fører til konsekvent bedre eller mere konkurrencedygtige resultater, og hvilke faktorer får kapitalprojekter til at mislykkes? Dette papir vil diskutere resultaterne af en omfattende forskningsundersøgelse udført på industrielle projekter i de sidste par år. Resultaterne af denne undersøgelse afslører det bedste kursus for projektfagfolk til at opnå projektsucces.

introduktion

Hvad er de hyppigste årsager til fiasko i kapitalprojekter? Hvilke faktorer fører yderligere til projektsucces? At forstå drivkræfterne for succes og fiasko for kapitalprojekter er værdifuldt, fordi det vil gøre det muligt for projektteams at undgå dyre fejl. Derudover kan virksomheden ved at få en forståelse af disse faktorer håndhæve brugen af praksis, der vides at drive vellykkede projekter, og øge sandsynligheden for at opnå konkurrencedygtige og varige resultater.

forskningsundersøgelsen (Bransfield & Bhat, 2008) blev udført af Independent Project Analysis, Inc. (IPA) om projekter, der blev godkendt efter år 2000, om de vigtigste forskelle mellem vellykkede projekter og dem, der ikke når deres mål. Forskningen bekræftede ikke kun, hvad der allerede er kendt om nogle praksis i branchen, den tilbageviste også nogle almindelige myter om anden praksis. For at illustrere de virkninger, som denne praksis har på projekter, diskuteres fire casestudier; disse egentlige projekter blev udvalgt, fordi de tydeligt illustrerer erfaringerne fra denne forskning.

Definition af “bedste” og “værste” projekter

datasættet til denne undersøgelse bestod af projekter, der havde fremragende resultater og dem med dårlige resultater. Disse 73 procesindustriprojekter havde en gennemsnitlig godkendelsesdato den 1.januar 2000 og en gennemsnitlig afslutningsdato inden 31. December 2007. Projekterne blev udført af 49 forskellige organisationer. De samlede omkostninger ved hvert projekt varierede mellem US$10 millioner og US$500 millioner. Disse projekter blev udvalgt og klassificeret som enten et “bedste” eller “værste” projekt; kriterierne for disse kategorier er defineret nedenfor.

de bedste projekter

et projekt blev anset for at være i kategorien “Bedste”, hvis det opfyldte alle følgende kriterier:

  • en samlet omkostning, der var lavere end branchegennemsnittet for lignende projekter med 10 procent eller mere
  • en udførelsesvarighed eller samlet cyklustid, der var branchegennemsnit eller hurtigere
  • sikkerhedsydelse, der ikke omfattede dødsfald, og
  • ingen alvorlige driftsproblemer under opstart eller i de første 12 måneders drift

de værste projekter

et projekt blev anset for at være i kategorien “værste”, hvis det opfyldte alle følgende kriterier:

  • en samlet omkostning, der var højere end branchegennemsnittet for lignende projekter med 20 procent eller mere, og
  • en eksekverings-eller cyklustidsvarighed, der var langsommere end branchegennemsnittet med 20 procent eller mere

IPA undersøgte også specifikke projektfunktioner for at afgøre, om de havde indflydelse på et projekts succes eller fiasko, inklusive projektplacering (land eller region), kontraktstrategi (f.eks., projekttype (f. eks. Greenfield, colocated, ekspansion), industrisektor og anvendelse af ny procesteknologi. Ingen af disse funktioner viste sig imidlertid at have stor indflydelse på projektresultaterne.

efter at have defineret begge grupper blev det observeret, at sammenlignet med branchens gennemsnit:

  • de bedste projekter var i gennemsnit 18 procent lavere i omkostninger, 8 procent hurtigere i cyklustid (projektets samlede længde) og 10 procent hurtigere i udførelse.
  • de værste projekter var i gennemsnit 42 procent højere i omkostninger, 49 procent langsommere i cyklustid og 29 procent langsommere i udførelse.

i det næste afsnit præsenteres fire casestudier, der diskuterer det planlægningsniveau, der blev afsluttet inden godkendelse, og hvordan disse planlægningspraksis påvirkede projektresultaterne.

vi vurderer niveauet for projektdefinition lige før udførelse, fordi dette er et fælles punkt i de fleste virksomheders projektstyringsprocesser, hvor ejervirksomheder træffer beslutninger om godkendelse af fuld finansiering. De bedste projektstyringsprocesser har gennemgangsporte på udvalgte punkter i projektplanlægningen for at vurdere modenhedsniveauet for projektdefinitionen og enten annullere projektet eller godkende det for at gå videre til næste fase. I henhold til PMBOK krist Guide (PMI, 2008) repræsenterer afslutningen af hver fase et naturligt punkt for revurdering af indsatsen og ændring af projektets tidsperiode, hvis det er nødvendigt.

første casestudie: dårlig planlægning og dårlige resultater

virksomhed a gennemførte et udvidelsesprogram, der var mandat af nye miljøregler. Projektgruppen mente, at projektet var begrænset af en aggressiv reguleringsfrist. Vi fokuserer på et projekt i programmet, der anslås at koste 132 millioner dollars.

selvom projektet var godkendt, var det ikke klar til udførelse: plotplanerne blev ikke afsluttet, jordundersøgelsen (testboringer, forurening og grundvandsniveau) på stedet blev ikke udført, ingen af driftsrisikoanalyserne (RISIKOUNDERSØGELSE) var afsluttet, specifikationerne for hovedudstyret blev ikke defineret, og projektplanen omfattede kun milepæle på oversigtsniveau. Selvom nogle planer manglede, berettigede virksomheden sin godkendelse, fordi den mente, at fristen var for presserende til at give tid til optimal planlægning.

under udførelsen stødte projektet på problemer, der negativt påvirkede projektets omkostninger og tidsplanydelse, hvoraf mange kunne have været undgået, hvis bedste praksis var blevet fulgt i planlægningsfasen. Efter godkendelse af fulde midler blev hele projektteamet udskiftet på grund af virksomhedens standardpraksis for at bruge to separate organisationer til udvikling og udførelse af projekter. Ledelsen besluttede at genvej planlægning og indtaste udførelse med ufuldstændig grundlæggende teknik. Derudover blev projektet godkendt uden at definere den nødvendige kapacitet til den nye enhed, hvilket er grundlæggende for at træffe beslutninger vedrørende udstyrsspecifikationer og størrelse. Da projektteamet forsøgte at løse dette problem, besluttede topledelsen at erhverve udstyret på vegne af projektteamet i et forsøg på at reducere indkøbsomkostningerne, hvilket i det væsentlige negerede de igangværende forhandlinger med leverandører, der blev udført af teamet. Dette resulterede i forsinkelser i indkøb, hvilket igen forsinkede projektets gennemførelse.

endelig, da reguleringsagenturet forsinkede overholdelsesdatoen for at opfylde den nye forordning, så virksomhed a-ledelsen en “mulighed” for at forbedre projektets økonomi ved at tilføje projektomfanget. De mange forsinkelser forårsagede økonomisk belastning for ingeniørentreprenøren, hvilket bidrog til dens eventuelle konkurs under henrettelsen, hvilket medførte yderligere forsinkelser og teammedlemmernes omsætning. Her er hvad der skete med dette projekt:

  • i løbet af de første 6 måneder af udførelsen var projektet forud for sin milepælsplan på grund af overlapning af faser (“hurtig sporing”). En præstationsbonus blev endda udbetalt til entreprenøren.
  • forskellige ændringer måtte foretages i designet på grund af inkonsekvenserne mellem grundteknik og detaljeret teknik; specifikationer for materialer og udstyr blev påvirket, hvilket igen påvirkede konstruktionen.
  • projektets omkostninger var 24 procent lavere end planlagt, fordi det oprindelige budget var utilstrækkeligt detaljeret og omfattede overdreven beredskab. Nogle virksomhedskulturer tolererer underruns; dog signaliserer underruns et omkostningseffektivt system: de ekstra midler, der var bundet i projektbudgettet, kunne have været brugt andre steder.
  • tidsplanen oversteg med mere end 16 procent.
  • under opstart var der en dødelighed, hvilket førte til en fuldstændig nedlukning af anlægget, der varede 45 dage.

denne casestudie viser de direkte konsekvenser af godkendelse af projekter uden det nødvendige niveau af definition og manglende overholdelse af fryseprocessen.

anden casestudie: god planlægning og dårlige resultater

virksomhed B måtte gennemføre et fornyelsesprojekt af en enhed af miljømæssige årsager. Dette projekt på 150 millioner dollars havde en frist, der blev pålagt ved en ny forordning. Tidsplanen blev aggressiv under udførelsen på grund af forretningsbeslutningen om at forsinke projektstart.

projektteamet fulgte mange bedste fremgangsmåder under planlægningen: alle plotplaner blev afsluttet og godkendt af driftspersonalet, faciliteterne var blevet laserscannet for at identificere eventuelle interferenser, alle jordundersøgelser og risikoanalyser var afsluttet, og alle procedurer for miljølicenser blev udført af projektteamet. Derudover blev alle de nødvendige teamrepræsentanter formelt udnævnt (drift, vedligeholdelse, sikkerhed og konstruktion) og deltog i planlægningsfasen; en detaljeret, ressourcebelastet tidsplan var blevet udviklet, og alle grundlæggende ingeniørstudier blev afsluttet og godkendt inden godkendelse.

således havde dette projekt alle de nødvendige “ingredienser” for at få succes. Virksomhedsledere besluttede imidlertid at forsinke godkendelsen af projektet, hvilket resulterede i komprimering af udførelsesplanen. Efter at projektet var godkendt, blev det tydeligt, at holdet ikke havde gjort nok for at forstå lokal fagforeningspraksis. Selvom holdet havde drøftet arbejdskrav og tilgængelighed med fagforeningsbutikken inden godkendelse, forstod projektteamet ikke fagforeningspraksis såsom krav til træning på jobbet og krav til Brandur, hvilket fik lønomkostningerne til at vokse.

holdet havde også planlagt at bruge en modulær konstruktionsstrategi, men nogle beslutninger om modularisering var stadig åbne, mens projektet flyttede til udførelse. Da teknologien, der skulle bruges, ikke var helt kendt af virksomheden, besluttede teamet at udføre nogle test med leverandørerne, inden de købte hovedudstyret. På grund af problemer forårsaget af leverandørerne blev overtagelsesfasen imidlertid forsinket 11 måneder. Under udførelsen så topledelsen også flere” muligheder ” for at føje til projektomfanget for yderligere 50 millioner dollars. Her er resultaterne af projektet:

  • mindre designændringer tilføjede mere end 15 millioner dollars under udførelsen.
  • der var en 4-måneders forsinkelse med detaljeret teknik (skønt konstruktionen kun blev forsinket med 1 måned, fordi holdet overlappede faserne mere).
  • en ændring i rækkefølgen af feltarbejde var beregnet til at holde arbejderne travlt, mens ingeniørarbejde blev afsluttet.
  • overarbejde blev brugt til 25 procent af den samlede arbejdstid for at overholde fristen (tilføjet mere end 11 millioner dollars i omkostninger).
  • arbejdsomkostninger fordoblet på grund af overarbejde og manglende viden om den lokale arbejdssituation.
  • de samlede projektomkostninger var mere end 30 procent højere og en cyklustid mere end 15 procent længere end branchens gennemsnit for lignende projekter.
  • der var hyppigere nedlukninger på grund af katalysatorens lavere levetid end forventet, hvilket tvang virksomheden til at udføre hyppigere vedligeholdelsesafbrydelser end planlagt.

disse resultater viser, at kvalitetsplanlægning ikke garanterer gode resultater, hvis der foretages ændringer under udførelsen, og holdet ikke har reel kontrol over projektet. Desuden er det muligt for virksomheden at bruge “muligheder” til at foretage omfangsændringer, hvilket eroderer teamets indsats i definitionen.

tredje casestudie: gennemsnitlig planlægning af dårlige resultater

virksomhed C måtte udføre et simpelt reaktorudskiftningsprojekt på i alt 17 millioner dollars. Dets primære mål var at forbedre enhedens pålidelighed.

dette projekts planlægningsindsats var af moderat kvalitet. De eksisterende faciliteter blev undersøgt, placeringen af kranerne til udskiftningsprocessen blev defineret, og løfteplanen var færdig. Der var dog nogle huller fra bedste praksis: en nedlukning ville blive gennemført for at ændre reaktoren, der involverede mange forskellige projekter, der ikke var tilstrækkeligt planlagt eller integreret; drifts-og vedligeholdelsespersonale havde endnu ikke valideret grundlæggende teknik; og nogle kendte grænseflader med de eksisterende faciliteter var ikke blevet detaljeret.

da projektet gik i gang, tildelte ledelsen projektteamet et ikke-relateret kapitalprojekt på en tilstødende enhed og bad en entreprenør om at påtage sig ansvaret for at gennemføre reaktorudskiftningsprojektet. Det nuværende projektteam blev bedt om at give tilsyn med entreprenøren. Dette blev gjort, fordi topledelsen ønskede at “teste” denne entreprenørs ydeevne; det oprindelige projektteam var ikke enig i denne beslutning.

projektlederentreprenøren stod over for mange vanskeligheder med at bemande projektteamet, fordi projektet var placeret langt fra hovedkvarteret. Den kontraherede virksomheds projektleder blev udskiftet to gange, og der blev ikke ført noget formelt ændringsregister under udførelsen. Selv efter at projektomkostningerne var vokset, begyndte det kontraherede selskab at kræve incitamenter, der er beskrevet i kontrakten, fordi projektets resultatindikatorer aldrig blev fastlagt. Topledelsen betalte disse incitamenter. Det oprindelige projektteam var ikke enig i denne beslutning og nægtede at påtage sig ansvaret for projektet, fordi det ønskede, at topledelsen skulle se virkningerne af sine fejl. På grund af disse problemer havde projektet disse resultater:

  • betydelig stigning i byggearbejdstiden på grund af overbelastning forårsaget af, at de to projekter udføres samtidigt i umiddelbar nærhed (resultat af utilstrækkelig planlægning af grænsefladerne).
  • 40 procent stigning i de samlede omkostninger. Samlet set var projektet 71 procent dyrere end branchens gennemsnit for andre lignende projekter.
  • 65 procent længere end industriens gennemsnitlige byggevarighed.
  • ejerens projektteam ønskede ikke at se dets navne tilknyttet dette projekt, fordi det forstod, at fejlen var forårsaget af topledelsens beslutninger.

med gennemsnitlig planlægning, manglen på et ejerteam til at lede og overvåge arbejdet og projektledelse overladt til et kontraheret firma, der ikke havde de nødvendige ressourcer, LED projektet tidsplanafvigelser og omkostningsvækst og var ikke konkurrencedygtig.

Fjerde Casestudie: Gennemsnitlig planlægning efter gode resultater

firma D startede et projekt på 50 millioner dollars for at øge produktionskapaciteten for polystyren med mere end 40 procent for at drage fordel af et markedsvindue.

ved godkendelse havde projektet ikke foretaget en operation risikoanalyse. En detaljeret, ressourcebelastet tidsplan var ikke blevet udviklet, og omkostningsoverslaget var ikke blevet valideret. Imidlertid, al grundlæggende teknik var blevet udviklet, gennemgået, og godkendt; topledelsesstøtte var formaliseret i projektplanen; holdet omfattede alle nødvendige funktioner, og roller og ansvar var blevet udviklet.

som et resultat havde projektet:

  • ingen ændringer i hele livscyklussen
  • 15 procent lavere end industriens gennemsnitlige samlede omkostninger
  • en industriens gennemsnitlige cyklustid drevet af en langsom planlægningsfase modregnet af en hurtig eksekveringsfase
  • 15 procent bedre end planlagt operabilitet for den nye produktionslinje

Hvordan var disse resultater mulige med gennemsnitlig planlægning? Holdet kompenserede for hullerne i planlægningen med fremragende disciplin under udførelsen. Projektteammedlemmerne og de kontraherede parter var godt tilpasset under udførelsen, og topledelsen var forpligtet til projektet. Desuden blev der under udførelsen udviklet en detaljeret tidsplan, og der blev anvendt fysisk dokument og materiale.

klar definition af mål, støtte fra topledelsen og kombinationen af et integreret team og disciplin under udførelsen resulterede i meget konkurrencedygtige resultater.

vigtigste resultater af forskningen: Identifikation af den praksis, der fører til succes

formålet med denne forskning var at identificere adfærd og praksis for hvert projekt for at forstå, hvordan praksis i planlægnings-og udførelsesfaserne påvirkede projektresultaterne. Undersøgelsen konkluderede, at projekter, der opnåede de bedste resultater, var dem, der havde det højeste niveau af definition før godkendelse. Som forventet var projekterne med de værste resultater dem, der manglede vigtige planlægningskomponenter ved godkendelse, såsom en detaljeret tidsplan, komplet grundlæggende teknik godkendt af drift og vedligeholdelse, En risikoanalyse med afbødningsplaner, komplet ansvarsmatrice osv.

udstilling 1 viser sammenligningen af planlægningsniveauet målt ved Front-End Loading (FEL) – indekset for de bedste og værste projekter. En bedste praktiske vurdering indebærer, at teamet gennemførte alle nødvendige leverancer til en god projektplanlægning inden godkendelse; det vil sige, at projektet var fuldt forberedt på at gå i udførelse. Fel-indekset går fra bedste praktiske (det bedste planlægningsniveau) til Screening (det værste planlægningsniveau).

 sammenligning af Planlægningsniveauer

udstilling 1: sammenligning af Planlægningsniveauer

det blev også verificeret, at niveauet for teamudvikling var bedre for de bedste projekter, som vist ovenfor. Teamudviklingsvurderinger er baseret på tilpasning af de involverede parter i forhold til projektmålene, klar definition af roller og ansvar for hvert teammedlem, aktiv deltagelse af alle relevante medlemmer af teamet (projektleder, drifts-og vedligeholdelsesrepræsentanter, byggeleder osv.), de vigtigste risici, der identificeres, og brugen af en standardvirksomhedsprojektimplementeringsproces.

for at øge chancerne for gode resultater er eksekveringsdisciplin afgørende. Projektkontrol og kontinuiteten i de centrale projektteammedlemmer er afgørende. Hvis teamet ikke kan forhindre projektet i at afvige fra planen, vil fordelene ved godt definitionsarbejde sandsynligvis gå tabt. Endvidere kan omsætning af teammedlemmer under udvikling og/eller udførelse forårsage forsinkelser, kontinuitetsproblemer og ændringer.

baseret på denne forskning havde de bedste projekter et gennemsnitligt Projektkontrolindeks (PCI) af gode, og de værste projekter havde en gennemsnitlig PCI af mangelfuld. En god PCI-vurdering betyder, at projektet fik sit omkostningsestimat valideret af en intern gruppe, der var specialiseret i omkostningsestimering, det holdt regelmæssige og detaljerede målinger af dets fysiske fremskridt med detaljerede rapporter udstedt hver 2.uge (eller oftere), og en omkostningskontrolspecialist blev udnævnt til at ledsage projektet.

de bedste projekter havde også en lavere grad af projektlederomsætning. Kun 17 procent af de bedste projekter havde projektlederomsætning, mens satsen for de værste projekter var 58 procent, som vist i udstilling 2.

 priser for værste og bedste projekter

udstilling 2: priser for værste og bedste projekter

betydningen af forudsigelighed og konkurrenceevne for vellykkede resultater

et projekts succes måles ofte med hensyn til dets omkostninger og tidsplan konkurrenceevne og forudsigelighed. Et forudsigeligt projekt er et, der blev afsluttet efter planen og inden for budgettet. Et konkurrencedygtigt projekt er et, der blev afsluttet med en tidsplan, der var hurtigere, og en pris, der var lavere end gennemsnittet af andre lignende projekter i industrien. Som det kan forventes, kan et projekt være forudsigeligt, men ikke nødvendigvis konkurrencedygtigt, og omvendt.

IPA-forskning viser, at det er vigtigt at sætte konkurrencedygtige omkostnings-og tidsplanmål for projektsucces. Projekter, der er veldefinerede, og som sætter konkurrencedygtige omkostnings-og tidsplanmål, har tendens til at opnå konkurrencedygtige omkostninger og planlægge resultater. Projekter med branchens gennemsnitlige mål har imidlertid en tendens til at opnå branchens gennemsnitlige resultater. Undersøgelsen viste, at mange af de værste projekter satte ikke-konkurrencedygtige mål, som de ofte ville overskride, hvilket tyder på, at Indstilling af konservative mål ikke beskytter et projekt mod katastrofe. Figur 3 viser sammenligningen mellem de anslåede og faktiske omkostninger og tidsplan resultater af de vurderede projekter.

sammenligning af estimerede og Akutale omkostninger og Tidsplanresultater

udstilling 3: Sammenligning af estimerede og Akutale omkostninger og Tidsplanresultater

man kan også antage, at fordi de bedste projekter har bedre planlægning, skal de tage længere tid i projektdefinitionen, hvilket igen vil føre til mindre konkurrencedygtige tidsplanresultater. Forskning (Bransfield & Bhat, 2008) har imidlertid vist, at dette er falsk. Faktisk havde projekterne i denne prøve, der tog længere tid i planlægningen, de værste resultater. I gennemsnit havde de værste projekter en FEL-fase, der var omtrent 71 procent længere end gennemsnittet for de bedste projekter. Således bestemmer tiden i FEL ikke kvaliteten af planlægningen; det er snarere de leverancer, der er afsluttet i FEL, der er mest korreleret med resultaterne.

erfaringer fra de bedste og (primært) de værste projekter

erfaringer fra denne forskning kan bruges af både projektfagfolk og forretningssponsorer til at forbedre deres fremtidige projektresultater.

  • fundamentet er vigtigt―niveauet af definition (Front-end Loading) af projektet før godkendelse er stærkt korreleret med gode resultater. Et veludviklet ejerhold er også vigtigt.
  • dårlig praksis under udførelsen vil ødelægge fordelene ved god planlægning―hvis et projekt er veldefineret ved godkendelse, men oplever store design-og/eller omfangsændringer, er fordelene ved definition udhulet. At opretholde god disciplin under udførelsen er således grundlæggende for gode resultater.
  • ikke―konkurrencedygtige mål fører til ikke-konkurrencedygtige resultater-forskning har vist, at fastsættelse af konkurrencedygtige mål fører til konkurrencedygtige resultater, mens industrigennemsnit eller ikke-konkurrencedygtige mål har tendens til at føre til industrigennemsnit eller ikke-konkurrencedygtige resultater. Et projekt kan have gode planer på plads, men hvis dets mål ikke er konkurrencedygtige, kan det have dårlige resultater. Men hvis et projekt har været dårligt planlagt, kan det være farligt at sætte aggressive mål, fordi projektet ikke har været positioneret til at være konkurrencedygtigt.
  • forretning kan sikre konsistens, hvis en arbejdsproces følges―hvis virksomheden ikke lykkes med at holde disciplin under udførelsen, eller hvis den griber ind i processen ved at indføre sene ændringer, vil projekter sandsynligvis mislykkes i bestræbelserne på at være konkurrencedygtige.

Related Post

Leave A Comment