Articles

succes Versus mislukking

Posted by admin

Abstract

wat bepaalt het succes of falen van een project? Welke praktijken leiden tot steeds betere of concurrerender resultaten en welke factoren leiden ertoe dat investeringsprojecten mislukken? In dit document zullen de resultaten worden besproken van een uitgebreid onderzoek naar industriële projecten in de afgelopen jaren. De bevindingen van deze studie onthullen de beste cursus voor projectprofessionals om projectsucces te bereiken.

Inleiding

Wat zijn de meest voorkomende oorzaken van mislukkingen bij investeringsprojecten? Verder, welke factoren leiden tot project succes? Inzicht in de oorzaken van succes en mislukking voor investeringsprojecten is waardevol omdat het projectteams in staat zal stellen kostbare fouten te voorkomen. Bovendien, door het verkrijgen van een inzicht in deze factoren, kan het bedrijfsleven het gebruik van praktijken waarvan bekend is dat ze succesvolle projecten aanjagen afdwingen en de kans op het verkrijgen van concurrerende en duurzame resultaten vergroten.

het onderzoek (Bransfield & Bhat, 2008) werd uitgevoerd door Independent Project Analysis, Inc. (IPA) over projecten die na het jaar 2000 zijn goedgekeurd, over de belangrijkste verschillen tussen succesvolle projecten en projecten die hun doelstellingen niet halen. Het onderzoek bevestigde niet alleen wat al bekend is over sommige praktijken in de industrie, het weerlegde ook enkele veel voorkomende mythes over andere praktijken. Om de effecten van deze praktijken op projecten te illustreren, worden vier casestudy ‘ s besproken.; deze concrete projecten werden geselecteerd omdat ze duidelijk de lessen uit dit onderzoek illustreren.

definitie van “beste” en “slechtste” projecten

de dataset voor deze studie bestond uit projecten met uitstekende resultaten en projecten met slechte resultaten. Deze 73 projecten in de procesindustrie hadden een gemiddelde autorisatiedatum van 1 januari 2000 en een gemiddelde voltooiingsdatum vóór 31 December 2007. De projecten werden uitgevoerd door 49 verschillende organisaties. De totale kosten van elk project varieerden tussen de 10 miljoen en 500 miljoen dollar. Deze projecten werden geselecteerd en geclassificeerd als “beste” of “slechtste” project; de criteria voor deze categorieën worden hieronder gedefinieerd.

de beste projecten

een project werd geacht in de categorie “beste” te vallen indien het aan alle volgende criteria voldeed::

  • totale kosten die 10% of meer lager waren dan het industriegemiddelde voor soortgelijke projecten
  • een uitvoeringsduur of totale cyclustijd die het industriegemiddelde of sneller was
  • veiligheidsprestaties zonder dodelijke afloop, en
  • geen ernstige operationele problemen tijdens het opstarten of in de eerste 12 maanden van de exploitatie

de slechtste projecten

een project werd geacht in de categorie “slechtste” als deze aan alle volgende criteria voldoet::

  • totale kosten die 20% of meer hoger waren dan het industriegemiddelde voor soortgelijke projecten, en
  • een uitvoerings-of cyclustijd die 20% of meer langzamer was dan het industriegemiddelde

IPA onderzocht ook specifieke projectkenmerken om te bepalen of deze een effect hadden op het succes of falen van een project, waaronder projectlocatie (Land of regio), contractstrategie (bv. forfaitair, terugbetaalbaar), projecttype (bv. greenfield, colocated, uitbreiding), industriële sector, en het gebruik van nieuwe procestechnologie. Geen van deze kenmerken bleek echter van grote invloed te zijn op de projectresultaten.

na beide groepen te hebben gedefinieerd, werd vastgesteld dat, vergeleken met het industriegemiddelde:

  • de beste projecten waren gemiddeld 18 procent goedkoper, 8 procent sneller in cyclustijd (totale lengte van het project) en 10 procent sneller in uitvoering.De slechtste projecten waren gemiddeld 42% duurder, 49% trager in cyclustijd en 29% trager in uitvoering.

in het volgende hoofdstuk worden vier casestudy ‘ s gepresenteerd waarin wordt ingegaan op het niveau van de planning dat vóór de goedkeuring werd voltooid en op de wijze waarop deze planningspraktijken van invloed waren op de projectresultaten.

we evalueren het niveau van projectdefinitie vlak voor de uitvoering, omdat dit een gemeenschappelijk punt is in de projectmanagementprocessen van de meeste bedrijven waarbij eigenaar bedrijven beslissingen nemen over de goedkeuring van volledige financiering. De beste project management processen hebben beoordeling poorten op bepaalde punten in de projectplanning om het niveau van volwassenheid van Project definitie te beoordelen, en ofwel annuleren het project of goedkeuren om door te gaan naar de volgende fase. Volgens de PMBOK ® Guide (PMI, 2008) is de voltooiing van elke fase een natuurlijk punt voor de herbeoordeling van inspanningen en aanpassing van de periode van het project, indien nodig.

eerste casestudy: slechte Planning → slechte resultaten

bedrijf A voerde een uitbreidingsprogramma uit op grond van nieuwe milieuvoorschriften. Het projectteam was van mening dat het project werd beperkt door een agressieve regelgevende deadline. We richten ons op één project in het programma dat naar schatting 132 miljoen dollar kostte.Hoewel het project was goedgekeurd, was het nog niet klaar voor de uitvoering: de plattegronden waren nog niet afgerond, het bodemonderzoek (proefboringen, verontreiniging en grondwaterstand) van het terrein werd niet uitgevoerd, geen van de operationele risicoanalyses (HAZOP-studie) was voltooid, de specificaties van de belangrijkste apparatuur werden niet vastgesteld en het projectschema bevatte alleen samenvattende mijlpalen op het niveau. Hoewel sommige plannen ontbraken, rechtvaardigde het bedrijfsleven zijn goedkeuring omdat het van mening was dat de deadline te urgent was om tijd te laten voor een optimale planning.

tijdens de uitvoering stuitte het project op problemen die een negatieve invloed hadden op de kosten en het tijdschema van het project, waarvan vele hadden kunnen worden vermeden als de beste praktijken in de planningsfase waren gevolgd. Na goedkeuring van de volledige fondsen werd het gehele projectteam vervangen vanwege de standaardpraktijk van het bedrijf om twee afzonderlijke organisaties te gebruiken voor het ontwikkelen en uitvoeren van projecten. Het Management besloot om de planning te verkorten en voer de uitvoering in met onvolledige basic engineering. Bovendien werd het project goedgekeurd zonder de noodzakelijke capaciteit voor de nieuwe eenheid vast te stellen, wat van fundamenteel belang is voor het nemen van beslissingen over de specificaties van de apparatuur en de dimensionering. Aangezien het projectteam probeerde om dit probleem te omzeilen, besloot het topmanagement om de apparatuur namens het projectteam aan te schaffen in een poging om de inkoopkosten te verlagen, wat in wezen de lopende onderhandelingen met leveranciers die door het team werden uitgevoerd, teniet deed. Dit resulteerde in vertragingen bij de aanbesteding, wat op zijn beurt de uitvoering van het project vertraagde.

ten slotte zag het management van onderneming A een “kans” om de economische aspecten van het project te verbeteren door het toepassingsgebied van het project uit te breiden. De talrijke vertragingen zorgden voor financiële druk op de aannemer, die bijdroeg tot het uiteindelijke faillissement tijdens de uitvoering, waardoor verdere vertragingen en teamleden omzet. Dit is wat er gebeurde met dit project:

  • tijdens de eerste zes maanden van uitvoering lag het project zijn mijlpaalschema voor vanwege de overlapping van fasen (“fast tracking”). Er werd zelfs een prestatiebonus betaald aan de aannemer.
  • in het ontwerp moesten verschillende wijzigingen worden aangebracht als gevolg van de inconsistenties tussen fundamentele en gedetailleerde engineering; specificaties voor materialen en uitrusting werden beïnvloed, wat op zijn beurt de bouw beïnvloedde.
  • de kosten van het project lagen 24% lager dan gepland omdat het oorspronkelijke budget onvoldoende gedetailleerd was en buitensporige onvoorziene omstandigheden bevatte. Sommige bedrijfsculturen tolereren underruns; echter, underruns signaleren een kosten-inefficiënt systeem: de extra middelen die in het projectbudget waren vastgelegd, hadden elders kunnen worden gebruikt.
  • het schema is met meer dan 16 procent overschreden.
  • tijdens het opstarten was er een fatale afloop, wat leidde tot een volledige sluiting van de fabriek die 45 dagen duurde.

deze casestudy toont de directe gevolgen aan van het goedkeuren van projecten zonder de vereiste mate van definitie en het niet volgen van het proces van bevriezing van het toepassingsgebied.

tweede casestudy: goede Planning → slechte resultaten

bedrijf B moest om milieuredenen een vernieuwingsproject van een eenheid uitvoeren. Dit project van 150 miljoen dollar had een deadline opgelegd door een nieuwe verordening. Het schema werd agressief tijdens de uitvoering als gevolg van de zakelijke beslissing om de start van het project te vertragen.

het projectteam heeft tijdens de planning veel goede praktijken gevolgd: alle plattegronden werden voltooid en goedgekeurd door het operationele personeel, de faciliteiten waren met een laser gescand om eventuele storingen te identificeren, alle bodemonderzoeken en risicoanalyses waren voltooid en alle procedures voor milieuvergunningen werden uitgevoerd door het projectteam. Bovendien werden alle noodzakelijke teamvertegenwoordigers formeel benoemd (exploitatie, onderhoud, veiligheid en bouw) en namen zij deel aan de planningsfase; er was een gedetailleerd schema met veel middelen opgesteld en alle fundamentele technische studies werden voltooid en goedgekeurd voordat de vergunning werd verleend.

dit project had dus alle noodzakelijke “ingrediënten” om succesvol te zijn. Echter, bedrijfsleiders besloten om de goedkeuring van het project te vertragen, wat resulteert in compressie van het uitvoeringsplan. Nadat het project werd goedgekeurd, werd het duidelijk dat het team niet genoeg had gedaan om de lokale vakbond arbeidspraktijken te begrijpen. Hoewel het team de arbeidsvereisten en beschikbaarheid voorafgaand aan de vergunning met de union shop had besproken, begreep het projectteam de vakbondspraktijken niet, zoals opleidingsvereisten op het werk en vereisten voor Brandwacht, waardoor de arbeidskosten stegen.

het team was ook van plan om een modulaire bouwstrategie te gebruiken, maar sommige beslissingen over modularisatie waren nog open toen het project werd uitgevoerd. Omdat de te gebruiken technologie niet volledig bekend was bij het bedrijf, besloot het team om een aantal tests uit te voeren met de leveranciers alvorens de belangrijkste apparatuur aan te schaffen. Door problemen van de leveranciers werd de acquisitiefase echter 11 maanden uitgesteld. Ook, tijdens de uitvoering, top management zag verschillende “kansen” toe te voegen aan het project scope, voor een extra US$50 miljoen. Hier zijn de resultaten van het project:

  • kleine ontwerpwijzigingen toegevoegd meer dan US $ 15 miljoen tijdens de uitvoering.
  • er was een vertraging van 4 maanden voor gedetailleerde engineering (hoewel de bouw slechts met 1 maand werd uitgesteld omdat het team de fasen meer overlapte).
  • een verandering in de volgorde van het veldwerk was bedoeld om de werknemers bezig te houden terwijl de machinebouw werd voltooid.
  • overwerk werd gebruikt voor 25 procent van de totale arbeidstijd om de deadline te halen (meer dan US$11 miljoen aan kosten toegevoegd).
  • arbeidskosten verdubbelden als gevolg van overwerk en het gebrek aan kennis van de lokale arbeidssituatie.
  • de totale projectkosten waren voor soortgelijke projecten meer dan 30% hoger en een cyclustijd meer dan 15% langer dan het gemiddelde van de industrie.
  • er waren frequentere stilleggingen als gevolg van de lagere dan verwachte levensduur van de katalysator, waardoor het bedrijf meer frequentere stilleggingen moest uitvoeren dan gepland.

deze resultaten tonen aan dat een goede planning geen goede resultaten garandeert als er tijdens de uitvoering wijzigingen worden aangebracht en het team geen echte controle heeft over het project. Bovendien ondermijnt het toestaan van bedrijven om “kansen” te gebruiken om scope veranderingen door te voeren de inspanningen van het team in definitie.

derde casestudy: gemiddelde Planning → slechte resultaten

bedrijf C moest een eenvoudig reactorvervangingsproject uitvoeren voor in totaal 17 miljoen dollar. Het hoofddoel was de betrouwbaarheid van de eenheid te verbeteren.

de planning van dit project was van matige kwaliteit. De bestaande installaties werden bestudeerd, de locatie van de kranen voor het vervangingsproces werd bepaald en het hijsplan werd voltooid. Er waren echter enkele lacunes in de beste praktijken: er zou een uitschakeling worden uitgevoerd om de reactor te veranderen, waarbij veel verschillende projecten betrokken waren die niet voldoende gepland of geïntegreerd waren; het personeel van de exploitatie en het onderhoud had nog geen basic engineering gevalideerd; en sommige bekende interfaces met de bestaande faciliteiten waren niet gedetailleerd.

bij de uitvoering van het project heeft de directie het projectteam toegewezen aan een niet-gerelateerd kapitaalproject op een aangrenzende eenheid en een contractant gevraagd de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor de voltooiing van het reactorvervangingsproject. Het huidige projectteam werd gevraagd toezicht te houden op de contractant. Dit werd gedaan omdat het topmanagement de prestaties van deze contractant wilde “testen”; het oorspronkelijke projectteam was het niet eens met deze beslissing.

de contractant van de projectmanager had veel moeilijkheden bij het personeel van het projectteam omdat het project ver van het hoofdkantoor was gevestigd. De projectmanager van het gecontracteerde bedrijf werd tweemaal vervangen en er werd tijdens de uitvoering geen formeel veranderingsregister bijgehouden. Zelfs nadat de projectkosten waren gestegen, begon het gecontracteerde bedrijf stimulansen te eisen die in het contract waren opgenomen omdat de prestatie-indicatoren van het project nooit waren vastgesteld. Het topmanagement betaalde deze incentives. Het oorspronkelijke projectteam was het niet eens met deze beslissing en weigerde de verantwoordelijkheid voor het project op zich te nemen omdat het wilde dat het topmanagement de gevolgen van zijn fouten zou zien. Vanwege deze problemen had het project deze resultaten:

  • aanzienlijke toename van de arbeidsuren in de bouw als gevolg van congestie veroorzaakt door de twee projecten die gelijktijdig in de nabijheid worden uitgevoerd (als gevolg van onvoldoende planning voor de interfaces).
  • 40% stijging van de totale kosten. In totaal was het project 71 procent duurder dan het gemiddelde van de industrie voor andere soortgelijke projecten.
  • 65% langer dan de gemiddelde bouwduur in de industrie.
  • het projectteam van de eigenaar wilde niet dat de namen aan dit project werden gekoppeld omdat het begreep dat de fout was veroorzaakt door beslissingen van het topmanagement.

met een gemiddelde planning, het ontbreken van een eigenaarsteam om leiding te geven aan en toezicht te houden op het werk, en het projectbeheer overgelaten aan een gecontracteerd bedrijf dat niet over de nodige middelen beschikte, leed het project onder afwijkingen in de planning en kostengroei, en was het niet concurrerend.

Vierde Casestudy: Gemiddelde Planning → goede resultaten

bedrijf D startte een project van 50 miljoen dollar om de productiecapaciteit van polystyreen met meer dan 40 procent te verhogen om te profiteren van een marktvenster.

bij de goedkeuring had het project geen risicoanalyse uitgevoerd. Er is geen gedetailleerd schema met middelen opgesteld en de kostenraming is niet gevalideerd. Echter, alle basic engineering was ontwikkeld, beoordeeld, en goedgekeurd; top management support was geformaliseerd in het projectplan; het team omvatte alle noodzakelijke functies, en rollen en verantwoordelijkheden waren ontwikkeld.

als gevolg daarvan had het project:

  • geen veranderingen gedurende de gehele levenscyclus
  • 15 procent lager dan de gemiddelde totale kosten van de industrie
  • een gemiddelde cyclustijd van de industrie, veroorzaakt door een langzame planningsfase, gecompenseerd door een snelle uitvoeringsfase
  • 15 procent beter dan de geplande operationele bruikbaarheid voor de nieuwe productielijn

Hoe waren deze resultaten mogelijk met een gemiddelde planning? Het team compenseerde de gaten in de planning met uitstekende discipline tijdens de uitvoering. De leden van het projectteam en de contractanten waren tijdens de uitvoering goed op elkaar afgestemd en het topmanagement was betrokken bij het project. Bovendien werd tijdens de uitvoering een gedetailleerd schema opgesteld en werd gebruik gemaakt van fysiek document en materiaal dat vooruitgang boekte.

duidelijke omschrijving van de doelstellingen, de ondersteuning van het topmanagement en de combinatie van een geïntegreerd team en discipline tijdens de uitvoering resulteerden in zeer competitieve resultaten.

voornaamste resultaten van het onderzoek: Identificatie van de praktijken die leiden tot succes

het doel van dit onderzoek was om het gedrag en de praktijken van elk project te identificeren om te begrijpen hoe praktijken in de plannings-en uitvoeringsfasen de projectresultaten beà nvloeden. Het onderzoek concludeerde dat projecten die de beste resultaten behaalden, de projecten waren die het hoogste niveau van definitie hadden vóór goedkeuring. Zoals te verwachten was, waren de projecten met de slechtste resultaten die projecten die belangrijke planningscomponenten ontbraken bij de goedkeuring, zoals een gedetailleerd schema, volledige basic engineering goedgekeurd door operations en maintenance, een risicoanalyse met mitigatieplannen, volledige verantwoordelijkheid matrix, enz.

in bijlage 1 wordt het planningsniveau vergeleken, gemeten aan de hand van de Front-End Loading (FEL) – Index van de beste en slechtste projecten. Een best Practical rating houdt in dat het team alle noodzakelijke deliverables voor een goede projectplanning heeft voltooid vóór autorisatie; dat wil zeggen, het project was volledig voorbereid om de uitvoering in te voeren. De FEL-Index loopt van Best Practical (het beste niveau van planning) tot Screening (het slechtste niveau van planning).

vergelijking van Planningsniveaus

Exhibit 1: vergelijking van Planningsniveaus

ook werd nagegaan of het niveau van teamontwikkeling beter was voor de beste projecten, zoals hierboven is aangetoond. Team development ratings zijn gebaseerd op afstemming van de betrokken partijen met betrekking tot de projectdoelstellingen, duidelijke omschrijving van de rollen en verantwoordelijkheden van elk teamlid, actieve deelname van alle relevante leden van het team (projectmanager, vertegenwoordigers van operaties en onderhoud, bouwmanager, enz.), de belangrijkste risico ‘ s worden geïdentificeerd, en het gebruik van een standaard bedrijfsproject implementatieproces.

om de kans op goede resultaten te vergroten, is discipline bij de uitvoering essentieel. Projectbeheersing en de continuïteit van de kern van het projectteam zijn cruciaal. Als het team niet kan voorkomen dat het project afwijkt van het plan, zullen de voordelen van goed definitiewerk waarschijnlijk verloren gaan. Verder kan het verloop van teamleden tijdens de ontwikkeling en/of uitvoering vertragingen, continuïteitsproblemen en veranderingen veroorzaken.

op basis van dit onderzoek hadden de beste projecten een gemiddelde projectcontrole-Index (pci) van goede en de slechtste projecten hadden een gemiddelde PCI van tekortkomingen. Een goede PCI rating betekent dat het project zijn kostenraming gevalideerd door een interne groep gespecialiseerd in kostenraming, het hield regelmatige en gedetailleerde metingen van de fysieke vooruitgang met gedetailleerde rapporten uitgegeven om de 2 weken (of vaker), en een kostenbeheersing specialist werd aangesteld om het project te begeleiden.

de beste projecten hadden ook een lager omzetcijfer voor projectmanagers. Slechts 17 procent van de beste projecten had projectmanager omzet, terwijl het percentage voor de slechtste projecten 58 procent was, zoals blijkt uit bijlage 2.

percentages voor slechtste en beste projecten

bewijsstuk 2: percentages voor slechtste en beste projecten

belang van voorspelbaarheid en Concurrentievermogen voor succesvolle resultaten

het succes van een project wordt vaak gemeten in termen van kosten en Tijdschema concurrentievermogen en voorspelbaarheid. Een voorspelbaar project is een project dat op schema en binnen budget is afgerond. Een concurrerend project is een project dat werd voltooid met een schema dat sneller was en een kostprijs die lager was dan het gemiddelde van andere soortgelijke projecten in de industrie. Zoals te verwachten is, kan een project voorspelbaar zijn, maar niet noodzakelijkerwijs concurrerend, en vice versa.

IPA-onderzoek toont aan dat het vaststellen van concurrerende kosten-en Tijdschema-doelstellingen belangrijk is voor het succes van het project. Projecten die goed zijn gedefinieerd en die concurrerende kosten en schema doelen hebben de neiging om concurrerende kosten en schema resultaten te bereiken. Projecten met gemiddelde streefcijfers voor de industrie hebben echter de neiging om Gemiddelde resultaten voor de industrie te behalen. Uit het onderzoek bleek dat veel van de slechtste projecten niet-concurrerende doelen stellen die ze vaak zouden overschrijden, wat suggereert dat het stellen van conservatieve doelen een project niet beschermt tegen rampen. In bijlage 3 wordt een vergelijking gemaakt tussen de geraamde en de werkelijke kosten-en Tijdschema-resultaten van de beoordeelde projecten.

vergelijking van geraamde en actuele kosten en schema ' s

: Vergelijking van geraamde en actuele kosten-en Tijdschema-resultaten

men zou ook kunnen aannemen dat, omdat de beste projecten een betere planning hebben, zij langer in de projectdefinitie moeten duren, wat op zijn beurt zou leiden tot minder concurrerende tijdschema-resultaten. Uit onderzoek (Bransfield & Bhat, 2008) is echter gebleken dat dit onjuist is. In feite, de projecten in deze steekproef die langer duurde bij de planning hadden de slechtste resultaten. Gemiddeld hadden de slechtste projecten een FEL-fase die ruwweg 71 procent langer was dan het gemiddelde voor de beste projecten. De tijd die in FEL wordt doorgebracht, bepaalt dus niet de kwaliteit van de planning; het zijn veeleer de in FEL voltooide resultaten die het meest gecorreleerd zijn met de resultaten.

lessen die zijn getrokken uit de beste en (vooral) de slechtste projecten

lessen die zijn getrokken uit dit onderzoek kunnen worden gebruikt door zowel projectprofessionals als zakelijke sponsors om hun toekomstige projectresultaten te verbeteren.

  • de grondbeginselen zijn belangrijk―het niveau van definitie (Front-End Loading) van het project vóór de goedkeuring is sterk gecorreleerd met goede resultaten. Een goed ontwikkeld eigenaarsteam is ook belangrijk.
  • slechte praktijken tijdens de uitvoering zullen de voordelen van een goede planning uithollen-als een project bij de goedkeuring goed gedefinieerd is, maar belangrijke ontwerp-en/of toepassingswijzigingen ondergaat, worden de voordelen van de definitie uitgehold. Het handhaven van een goede discipline tijdens de uitvoering is dus fundamenteel voor goede resultaten.
  • niet-competitieve doelstellingen leiden tot niet-competitieve resultaten-uit onderzoek is gebleken dat het vaststellen van competitieve doelstellingen leidt tot competitieve resultaten, terwijl gemiddelde of niet-competitieve doelstellingen in de industrie meestal leiden tot gemiddelde of niet-competitieve resultaten in de industrie. Een project kan goede plannen hebben, maar als de doelstellingen niet concurrerend zijn, kan het slechte resultaten opleveren. Als een project echter slecht is gepland, kan het gevaarlijk zijn om agressieve doelen te stellen omdat het project niet is gepositioneerd om concurrerend te zijn.
  • het bedrijfsleven kan zorgen voor consistentie als een werkproces wordt gevolgd―als het bedrijfsleven er niet in slaagt de discipline tijdens de uitvoering te handhaven, of als het in het proces interfereert door late veranderingen op te leggen, zullen projecten waarschijnlijk falen in de poging om concurrerend te zijn.

Related Post

Leave A Comment