Articles

Suksess vs fiasko

Posted by admin

Abstrakt

hva bestemmer suksess eller fiasko for et prosjekt? Hvilken praksis fører til konsekvent bedre eller mer konkurransedyktige resultater, og hvilke faktorer fører til at kapitalprosjekter mislykkes? Dette papiret vil diskutere resultatene av en omfattende forskningsstudie utført på industriprosjekter de siste årene. Resultatene av denne studien avslører det beste kurset for prosjektpersonell for å oppnå prosjektsuksess.

Innledning

hva er de hyppigste årsakene til svikt i kapitalprosjekter? Videre, hvilke faktorer fører til prosjektets suksess? Å forstå driverne for suksess og fiasko for kapitalprosjekter er verdifullt fordi det vil gjøre det mulig for prosjektteam å unngå kostbare feil. I tillegg, ved å få en forståelse av disse faktorene, kan virksomheten håndheve bruken av praksis kjent for å drive vellykkede prosjekter, og øke sannsynligheten for å oppnå konkurransedyktige og varige resultater.

Forskningsstudien (Bransfield & Bhat, 2008) ble utført Av Independent Project Analysis, Inc. (IPA) på prosjekter som ble godkjent etter år 2000 på de viktigste forskjellene mellom vellykkede prosjekter og de som ikke klarer å nå sine mål. Forskningen bekreftet ikke bare det som allerede er kjent om noen praksis i bransjen, det avviste også noen vanlige myter om annen praksis. For å illustrere effektene som disse praksisene har på prosjekter, diskuteres fire casestudier; disse faktiske prosjektene ble valgt fordi de tydelig illustrerer erfaringene fra denne forskningen.

Definisjon Av» Beste «Og» Verste » Prosjekter

datasettet for denne studien besto av prosjekter som hadde gode resultater og de med dårlige resultater. Disse 73 prosessindustriprosjektene hadde en gjennomsnittlig autorisasjonsdato 1. januar 2000, og en gjennomsnittlig sluttdato før 31. desember 2007. Prosjektene ble utført av 49 forskjellige organisasjoner. Den totale kostnaden for hvert prosjekt varierte mellom US $ 10 millioner og us$500 millioner. Disse prosjektene ble valgt og klassifisert som enten et» Beste «eller» Verste » prosjekt; kriteriene for disse kategoriene er definert nedenfor.

De Beste Prosjektene

et prosjekt ble ansett å være i kategorien «Beste» hvis det oppfylte alle følgende kriterier:

  • en total kostnad som var lavere enn bransjegjennomsnittet for lignende prosjekter med 10 prosent eller mer
  • en utførelsesvarighet eller samlet syklustid som var bransjegjennomsnitt eller raskere
  • sikkerhetsytelse som ikke inkluderte dødsfall, og
  • Ingen alvorlige driftsproblemer under oppstart eller i de første 12 driftsmånedene

de verste prosjektene

et prosjekt ble vurdert i kategorien «verste» hvis det oppfylte alle følgende kriterier:

  • en total kostnad som var høyere enn bransjegjennomsnittet for lignende prosjekter med 20 prosent eller mer, og
  • en utførelses-eller syklustidsvarighet som var langsommere enn bransjegjennomsnittet med 20 prosent eller mer

IPA undersøkte også spesifikke prosjektfunksjoner for å avgjøre om de hadde en effekt på et prosjekts suksess eller fiasko, inkludert prosjektplassering (land eller region), kontraktsstrategi (f.eks. engangsbeløp, refunderbar), prosjekttype (f. eks. greenfield, colocated, expansion), industrisektor og bruk av ny prosessteknologi. Imidlertid ble ingen av disse funksjonene funnet å ha stor innflytelse på prosjektresultatene.

etter å ha definert begge gruppene, ble det observert at sammenlignet med bransjens gjennomsnitt:

  • De Beste Prosjektene var i gjennomsnitt 18 prosent lavere i kostnader, 8 prosent raskere i syklustid (total lengde på prosjektet) og 10 prosent raskere i utførelse.
  • De Verste Prosjektene var i gjennomsnitt 42 prosent høyere i kostnader, 49 prosent langsommere i syklustid og 29 prosent langsommere i utførelse.

i neste avsnitt presenteres fire casestudier som diskuterer planleggingsnivået som ble fullført før godkjenning, og hvordan disse planleggingspraksisene påvirket prosjektresultatene.

vi evaluerer nivået på prosjektdefinisjonen rett før gjennomføring, fordi dette er et felles punkt i de fleste selskapers prosjektledelsesprosesser der eierselskaper tar beslutninger om fullfinansiering. De beste prosjektledelsesprosessene har gjennomgangsporter på utvalgte punkter i prosjektplanlegging for å vurdere modenhetsnivået for prosjektdefinisjon, og enten avbryte prosjektet eller godkjenne det for å gå videre til neste fase. I HENHOLD TIL pmbok® Guide (PMI, 2008) representerer ferdigstillelse av hver fase et naturlig punkt for revurdering av innsats og endring av prosjektets tidsperiode, om nødvendig.

Første Casestudie: Dårlig Planlegging → Dårlige Resultater

Selskap A gjennomførte et utvidelsesprogram som er pålagt av nye miljøforskrifter. Prosjektgruppen følte at prosjektet var begrenset av en aggressiv reguleringsfrist. Vi fokuserer på ett prosjekt i programmet som ble anslått til å koste us$132 millioner.

selv om prosjektet var autorisert, var det ikke klart for utførelse: plottplanene ble ikke fullført, jordundersøkelsen (testboringer, forurensning og grunnvannsnivå) på stedet ble ikke gjort, ingen av driftsrisikoanalysene (HAZOP-studien) var fullført, spesifikasjonene til hovedutstyret ble ikke definert, og prosjektplanen inkluderte bare milepæler på sammendragsnivå. Selv om noen planer manglet, rettferdiggjorde virksomheten sin godkjenning fordi den følte at fristen var for presserende for å gi tid til optimal planlegging.

under utførelsen opplevde prosjektet problemer som negativt påvirket prosjektets kostnader og tidsplan, hvorav mange kunne vært unngått Hvis Beste Praksis hadde blitt fulgt i planleggingsfasen. Etter fullfinansiering ble hele prosjektgruppen erstattet på grunn av selskapets standardpraksis for å bruke to separate organisasjoner for å utvikle og gjennomføre prosjekter. Ledelsen besluttet å snarvei planlegging og angi utførelse med ufullstendig grunnleggende engineering. I tillegg ble prosjektet godkjent uten å definere nødvendig kapasitet for den nye enheten, noe som er grunnleggende for å ta beslutninger om utstyrsspesifikasjoner og dimensjonering. Da prosjektgruppen prøvde å løse dette problemet, besluttet toppledelsen å kjøpe utstyret på vegne av prosjektgruppen i et forsøk på å redusere innkjøpskostnadene, noe som i hovedsak negerte de pågående forhandlingene med leverandører utført av teamet. Dette resulterte i forsinkelser i anskaffelser, som igjen forsinket prosjektets gjennomføring.

til Slutt, da reguleringsbyrået forsinket samsvarsdatoen for å møte den nye forskriften, Så Selskapets ledelse En «mulighet» til å forbedre økonomien i prosjektet ved å legge til prosjektets omfang. De mange forsinkelsene forårsaket økonomisk belastning på ingeniørentreprenøren, noe som bidro til eventuell konkurs under utførelse, noe som førte til ytterligere forsinkelser og teammedlemmers omsetning. Her er hva som skjedde med dette prosjektet:

  • i løpet av de første 6 månedene av utførelsen var prosjektet foran sin milepæl på grunn av overlappingen av faser («fast tracking»). En ytelsesbonus ble til og med betalt til byggentreprenøren.
  • Ulike endringer måtte gjøres i designet på grunn av inkonsekvensene mellom grunnleggende engineering og detaljert engineering; spesifikasjoner for materialer og utstyr ble påvirket som igjen påvirket konstruksjonen.
  • kostnaden for prosjektet var 24 prosent lavere enn planlagt fordi det opprinnelige budsjettet var utilstrekkelig detaljert og inkluderte overdreven beredskap. Noen bedriftskulturer tolererer underruns; underruns signaliserer imidlertid et kostnadseffektivt system: de ekstra midlene som ble bundet opp i prosjektbudsjettet kunne ha blitt brukt andre steder.
  • tidsplanen overskred med mer enn 16 prosent.
  • under oppstart var det en dødsfall, noe som førte til en fullstendig nedstengning av anlegget som varte i 45 dager.

denne casestudien viser de direkte konsekvensene av å godkjenne prosjekter uten nødvendig definisjonsnivå og unnlatelse av å følge prosessen med fryseomfang.

Andre Casestudie: God Planlegging → Dårlige Resultater

Selskap B måtte gjennomføre et ombyggingsprosjekt av en enhet av miljøhensyn. Dette prosjektet på 150 millioner dollar hadde en frist fastsatt av en ny forskrift. Tidsplanen ble aggressiv under utførelsen på grunn av forretningsbeslutningen om å forsinke prosjektstart.

prosjektgruppen fulgte Mange Gode Fremgangsmåter under planleggingen: alle plottplaner ble gjennomført og godkjent av driftspersonell, anleggene hadde blitt laserskannet for å identifisere eventuelle forstyrrelser, alle jordundersøkelser og risikoanalyser var gjennomført, og alle prosedyrer for miljøtillatelser ble utført av prosjektteamet. I tillegg ble alle nødvendige teamrepresentanter formelt utnevnt (drift, vedlikehold, sikkerhet og konstruksjon) og deltok i planleggingsstadiet; en detaljert, ressursbelastet tidsplan ble utviklet og alle grunnleggende ingeniørstudier ble fullført og godkjent før autorisasjon.

dermed hadde dette prosjektet alle de nødvendige «ingrediensene» for å lykkes. Bedriftsledere bestemte seg imidlertid for å utsette autorisasjonen av prosjektet, noe som resulterte i komprimering av utførelsesplanen. Etter at prosjektet ble godkjent, ble det klart at teamet ikke hadde gjort nok til å forstå lokale fagforeningsarbeidspraksis. Selv om teamet hadde diskutert arbeidskrav og tilgjengelighet med fagforeningsbutikken før autorisasjon, forsto prosjektgruppen ikke fagforeningspraksis som krav til opplæring og krav til brannvakt, noe som førte til at lønnskostnadene økte.

teamet hadde også planlagt å bruke en modulær konstruksjonsstrategi, men noen beslutninger om modularisering var fortsatt åpne mens prosjektet gikk i gang. Fordi teknologien som skal brukes ikke var helt kjent av selskapet, bestemte teamet seg for å utføre noen tester med leverandørene før de kjøpte hovedutstyret. På grunn av problemer forårsaket av leverandørene ble oppkjøpsfasen imidlertid forsinket 11 måneder. Også under utførelsen så toppledelsen flere «muligheter»for å legge til prosjektets omfang, for ytterligere US$50 millioner. Her er resultatene av prosjektet:

  • Mindre designendringer la til mer ENN US$15 millioner under utførelse.
  • det var en 4-måneders forsinkelse til detaljert prosjektering (selv om konstruksjonen bare ble forsinket med 1 måned fordi laget overlappet fasene mer).
  • en endring i rekkefølge av feltarbeid var ment å holde arbeidstakere opptatt mens ingeniørarbeidet ble fullført.
  • Overtid ble brukt til 25 prosent av den totale arbeidstiden for å møte fristen (lagt til mer ENN us$11 millioner i kostnader).
  • Arbeidskostnadene doblet på grunn av overtid og mangel på kunnskap om den lokale arbeidssituasjonen.
  • Den Totale prosjektkostnaden var mer enn 30 prosent høyere, og en syklustid mer enn 15 prosent lengre enn bransjegjennomsnittet for lignende prosjekter.
  • det var hyppigere nedstengninger på grunn av lavere enn forventet levetid for katalysatoren, noe som tvang selskapet til å utføre hyppigere vedlikeholdsstans enn planlagt.

disse resultatene viser at kvalitetsplanlegging ikke garanterer gode resultater hvis det gjøres endringer under utførelsen og teamet ikke har reell kontroll over prosjektet. Videre tillater virksomheten å bruke «muligheter» for å gjøre omfangsendringer, eroderer teamets innsats i definisjon.

Tredje Casestudie: Gjennomsnittlig Planlegging → Dårlige Resultater

Selskap C måtte utføre et enkelt reaktorutskiftingsprosjekt på totalt us $ 17 millioner. Dens primære mål var å forbedre påliteligheten til enheten.

dette prosjektets planleggingsarbeid var av moderat kvalitet. De eksisterende fasilitetene ble studert, plasseringen av kranene for utskiftingsprosessen ble definert, og løfteplanen var ferdig. Det var imidlertid noen hull i Beste Praksis: en nedleggelse ville bli utført for å endre reaktoren som involverte mange forskjellige prosjekter som ikke var tilstrekkelig planlagt eller integrert; drifts – og vedlikeholdspersonell hadde ennå ikke validert grunnleggende engineering; og noen kjente grensesnitt med eksisterende anlegg hadde ikke blitt detaljert.

da prosjektet ble gjennomført, tildelte ledelsen prosjektgruppen et ikke-relatert kapitalprosjekt på en tilstøtende enhet, og ba en entreprenør om å ta ansvar for å fullføre reaktorutskiftingsprosjektet. Det nåværende prosjektteamet ble bedt om å gi tilsyn med entreprenøren. Dette ble gjort fordi toppledelsen ønsket å «teste» ytelsen til denne entreprenøren; det opprinnelige prosjektteamet var ikke enig med denne beslutningen.

prosjektlederentreprenøren hadde mange vanskeligheter med å bemanne prosjektteamet fordi prosjektet lå langt fra hovedkvarteret. Den avtalte selskapets prosjektleder ble erstattet to ganger, og det ble ikke holdt noe formelt endringsregister under utførelsen. Selv etter at prosjektkostnaden hadde vokst, begynte det innleide selskapet å kreve insentiver som er angitt i kontrakten fordi resultatindikatorene for prosjektet aldri ble etablert. Toppledelsen betalte disse incentivene. Det opprinnelige prosjektteamet var ikke enig i denne beslutningen og nektet å ta ansvar for prosjektet fordi det ønsket at toppledelsen skulle se effekten av sine feil. På grunn av disse problemene hadde prosjektet disse resultatene:

  • Betydelig økning i byggearbeidstimer på grunn av overbelastning forårsaket av de to prosjektene som utføres samtidig i nærheten (resultat av utilstrekkelig planlegging for grensesnittene).
  • 40 prosent økning i totalkostnaden. Totalt var prosjektet 71 prosent dyrere enn bransjegjennomsnittet for andre lignende prosjekter.
  • 65 prosent lengre enn bransjens gjennomsnittlige byggevarighet.
  • eierens prosjektgruppe ønsket ikke å se navnene knyttet til dette prosjektet fordi det forsto at feilen var forårsaket av toppledelsens beslutninger.

med gjennomsnittlig planlegging, mangel på eierteam til å lede og føre tilsyn med arbeidet, og prosjektledelse overlatt til et innleid selskap som ikke hadde de nødvendige ressursene, fikk prosjektet avvik i tidsplanen og kostnadsvekst, og var ikke konkurransedyktig.

Fjerde Casestudie: Gjennomsnittlig Planlegging → Gode Resultater

Selskap D startet et PROSJEKT PÅ 50 millioner dollar for å øke produksjonskapasiteten til polystyren med mer enn 40 prosent for å dra nytte av et markedsvindu.

ved autorisasjon hadde prosjektet ikke gjort en operasjonsrisikoanalyse. En detaljert, ressursbelastet tidsplan var ikke utviklet, og kostnadsoverslaget var ikke validert. Men alle grunnleggende engineering hadde blitt utviklet, gjennomgått, og godkjent; toppledelsen støtte hadde blitt formalisert i prosjektplanen; teamet inkluderte alle nødvendige funksjoner, og roller og ansvar hadde blitt utviklet.

som et resultat hadde prosjektet:

  • Ingen endringer i hele livssyklusen
  • 15 prosent lavere enn bransjens gjennomsnittlige totalkostnad
  • en bransjens gjennomsnittlige syklustid drevet av en langsom planleggingsfase motvirket av en rask utførelsesfase
  • 15 prosent bedre enn planlagt drift for den nye produksjonslinjen

hvordan var disse resultatene mulige med gjennomsnittlig planlegging? Teamet kompenserte for hullene i planleggingen med utmerket disiplin under utførelse. Prosjektgruppemedlemmene og de kontraherte partene var godt tilpasset under gjennomføringen, og toppledelsen var forpliktet til prosjektet. Videre ble det under utførelsen utviklet en detaljert tidsplan og fysisk dokument og materiell fremgang ble brukt.

Klar definisjon av mål, støtte fra toppledelsen, og kombinasjonen av et integrert team og disiplin under utførelse resulterte i svært konkurransedyktige resultater.

Hovedresultater Av Forskningen: Identifisering Av Praksis Som Fører Til Suksess

målet Med denne forskningen var å identifisere atferd og praksis for hvert prosjekt for å forstå hvordan praksis i planlegging og gjennomføring faser påvirket prosjektresultater. Forskningen konkluderte med at prosjekter som oppnådde de beste resultatene var de som hadde det høyeste nivået av definisjon før autorisasjon. Som forventet var prosjektene med de verste resultatene de som manglet viktige planleggingskomponenter ved autorisasjon, for eksempel en detaljert tidsplan, fullstendig grunnleggende engineering godkjent av drift og vedlikehold,en risikoanalyse med begrensningsplaner, fullstendig ansvarsmatrise, etc.

Utstilling 1 viser sammenligningen av planleggingsnivået målt Ved Front-End Loading (FEL) – Indeksen for De Beste og Verste prosjektene. En Best Praktisk vurdering innebærer at teamet fullførte alle nødvendige leveranser for en god prosjektplanlegging før autorisasjon; det vil si at prosjektet var fullt forberedt på å gå inn i utførelsen. FEL-Indeksen går fra Best Praktisk (det beste planleggingsnivået) Til Screening (det verste planleggingsnivået).

 Sammenligning Av Planleggingsnivåer

Utstilling 1: Sammenligning Av Planleggingsnivåer

det ble også bekreftet at nivået på teamutvikling var bedre for De Beste Prosjektene,som vist ovenfor. Teamutvikling vurderinger er basert på justering av partene involvert i forhold til prosjektmålene, klar definisjon av roller og ansvar for hvert teammedlem, aktiv deltakelse av alle relevante medlemmer av teamet (prosjektleder, drift og vedlikehold representanter, byggeleder, etc.), hovedrisiko blir identifisert, og bruk av en standard selskap prosjektgjennomføringsprosess.

for å øke sjansene for gode resultater, er utførelsesdisiplin avgjørende. Prosjektkontroll og kontinuitet i kjerneprosjektgruppemedlemmene er avgjørende. Hvis teamet ikke kan holde prosjektet fra å avvike fra planen, vil fordelene med god definisjon arbeid trolig gå tapt. Videre kan omsetning av teammedlemmer under utvikling og / eller utførelse føre til forsinkelser, kontinuitetsproblemer og endringer.

Basert på denne undersøkelsen hadde De Beste Prosjektene en Gjennomsnittlig Project Control Index (PCI) Av Gode og De Verste Prosjektene hadde en gjennomsnittlig PCI Av Mangelfull. EN GOD PCI-vurdering betyr at prosjektet hadde sitt kostnadsoverslag validert av en intern gruppe spesialisert på kostnadsestimering, det holdt regelmessige og detaljerte tiltak av sin fysiske fremgang med detaljerte rapporter utstedt hver 2. uke (eller oftere), og en kostnadskontrollspesialist ble utnevnt til å følge prosjektet.

De Beste Prosjektene hadde også lavere omsetning på prosjektleder. Bare 17 prosent av De Beste Prosjektene hadde prosjektleder omsetning, mens satsen for De Verste Prosjektene var 58 prosent, som vist i Utstilling 2.

 Priser For Verste Og Beste Prosjekter

Utstilling 2: Priser For Verste Og Beste Prosjekter

Viktigheten Av Forutsigbarhet Og Konkurranseevne For Vellykkede Resultater

et prosjekts suksess måles ofte i form av kostnad og tidsplan konkurranseevne og forutsigbarhet. Et forutsigbart prosjekt er en som ble fullført på plan og innenfor budsjett. Et konkurransedyktig prosjekt er et som ble fullført med en tidsplan som var raskere og en kostnad som var lavere enn gjennomsnittet for andre lignende prosjekter i bransjen. Som det kan forventes, kan et prosjekt være forutsigbart, men ikke nødvendigvis konkurransedyktig, og omvendt.

IPA-forskning viser at det er viktig å sette konkurransedyktige kostnader og planlegge mål for prosjektets suksess. Prosjekter som er godt definert og som setter konkurransedyktige kostnader og tidsplan mål tendens til å oppnå konkurransedyktige kostnader og planlegge resultater. Imidlertid har prosjekter med bransjens gjennomsnittlige mål en tendens til å oppnå bransjens gjennomsnittlige resultater. Forskningen fant at mange Av De Verste Prosjektene satte konkurransedyktige mål som de ofte ville overskride, noe som tyder på at å sette konservative mål ikke sikrer et prosjekt fra katastrofe. Figur 3 viser sammenligningen mellom estimerte og faktiske kostnader og tidsplanresultater for de vurderte prosjektene.

 Sammenligning Av Estimerte Og Akutale Kostnader Og Tidsplan Resultater

Utstilling 3: Sammenligning Av Estimerte Og Akutale Kostnader Og Tidsplanresultater

Man kan også anta at fordi De Beste Prosjektene har bedre planlegging, må de ta lengre tid i prosjektdefinisjonen, noe som igjen vil føre til mindre konkurransedyktige tidsplanresultater. Men forskning (Bransfield & Bhat, 2008) har vist at dette er falskt. Faktisk hadde prosjektene i denne prøven som tok lengre tid i planleggingen de verste resultatene. I gjennomsnitt hadde De Verste Prosjektene en FEL-fase som var omtrent 71 prosent lengre enn gjennomsnittet for De Beste Prosjektene. Dermed bestemmer tiden i FEL ikke kvaliteten på planleggingen; det er heller leveransene som er fullført I FEL som er mest korrelert med resultatene.

Erfaringer Fra De Beste Og (Primært) De Verste Prosjektene

Erfaringer fra denne forskningen kan brukes av både prosjekt fagfolk og business sponsorer for å forbedre sine fremtidige prosjektresultater.

  • grunnleggende er viktige-definisjonsnivået (Front-End Lasting) av prosjektet før autorisasjon er sterkt korrelert med gode resultater. Et godt utviklet eierteam er også viktig.
  • Dårlig praksis under utførelse vil ødelegge fordelene med god planlegging-Hvis et prosjekt er godt definert ved autorisasjon, men opplever store design-og / eller omfangsendringer, blir fordelene med definisjon uthulet. Å opprettholde god disiplin under utførelse er derfor grunnleggende for gode resultater.
  • Ukompetitive mål fører til ukompetitive resultater―Forskning har vist at å sette konkurransedyktige mål fører til konkurransedyktige resultater, mens bransjens gjennomsnittlige eller ukompetitive mål har en tendens til å føre til bransjens gjennomsnittlige eller ukompetitive resultater. Et prosjekt kan ha gode planer på plass, men hvis målene ikke er konkurransedyktige, kan det ha dårlige resultater. Men hvis et prosjekt har vært dårlig planlagt, kan det være farlig å sette aggressive mål fordi prosjektet ikke har blitt posisjonert for å være konkurransedyktig.
  • Virksomheten kan sikre konsistens hvis en arbeidsprosess følges―hvis virksomheten ikke lykkes i å holde disiplin under utførelse, eller hvis den forstyrrer prosessen ved å pålegge sent endringer, vil prosjekter sannsynligvis mislykkes i arbeidet med å være konkurransedyktige.

Related Post

Leave A Comment