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성공 대 실패

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개요

프로젝트의 성공 또는 실패를 결정하는 것은 무엇입니까? 어떤 관행이 지속적으로 더 나은 또는 더 경쟁력있는 결과로 이어지고 자본 프로젝트가 실패하게 만드는 요인은 무엇입니까? 이 논문은 지난 몇 년 동안 산업 프로젝트에서 수행 된 광범위한 연구 결과에 대해 논의 할 것입니다. 이 연구의 결과는 프로젝트 전문가가 프로젝트 성공을 달성하기위한 최상의 과정을 보여줍니다.

소개

자본 프로젝트에서 가장 빈번한 실패 원인은 무엇입니까? 또한 프로젝트 성공으로 이어지는 요인은 무엇입니까? 자본 프로젝트의 성공과 실패의 동인을 이해하는 것은 프로젝트 팀이 비용이 많이 드는 오류를 피할 수 있기 때문에 중요합니다. 또한 이러한 요소에 대한 이해를 얻음으로써 비즈니스는 성공적인 프로젝트를 주도하는 것으로 알려진 관행의 사용을 시행하고 경쟁적이고 지속적인 결과를 얻을 가능성을 높일 수 있습니다.

연구(브랜 필드&,2008)는 독립적 인 프로젝트 분석에 의해 수행되었습니다. 2000 년 이후 승인된 프로젝트에 대해 성공적인 프로젝트와 목표에 도달하지 못한 프로젝트의 주요 차이점에 대해 설명합니다. 이 연구는 업계의 일부 관행에 대해 이미 알려진 것을 확인했을뿐만 아니라 다른 관행에 대한 몇 가지 일반적인 신화를 반박했습니다. 이러한 관행이 프로젝트에 미치는 영향을 설명하기 위해 네 가지 사례 연구가 논의됩니다; 이 실제 프로젝트는이 연구에서 얻은 교훈을 명확하게 설명하기 때문에 선택되었습니다.

“최고”및”최악”프로젝트의 정의

이 연구의 데이터 세트는 우수한 결과를 가진 프로젝트와 나쁜 결과를 가진 프로젝트로 구성됩니다. 이 73 개의 공정 산업 프로젝트는 2000 년 1 월 1 일의 평균 승인 날짜와 2007 년 12 월 31 일 이전의 평균 완료 날짜를 가졌습니다. 이 프로젝트는 49 개의 다른 조직에 의해 실행되었습니다. 각 프로젝트의 총 비용은 1 천만 달러에서 5 억 달러 사이였습니다. 이 프로젝트는”최고”또는”최악”프로젝트로 선택 및 분류되었다;이러한 범주에 대한 기준은 아래에 정의되어 있습니다.

최고 프로젝트

다음 기준을 모두 충족하는 경우 프로젝트가”최고”범주에 속하는 것으로 간주되었습니다:

  • 유사 프로젝트의 업계 평균보다 10%이상 낮은 총 비용
  • 실행 기간 또는 전체 사이클 시간이 업계 평균 이상 빠른
  • 사망자가 포함되지 않은 안전 성능 및
  • 시동 중 또는 운영 첫 12 개월 동안 심각한 운영 문제가 없음

최악의 프로젝트

프로젝트가 다음 기준을 모두 충족하는 경우”최악의”범주로 간주되었습니다:

  • 유사 프로젝트의 산업 평균보다 20%이상 높은 총 비용,
  • 실행 또는 주기 시간이 산업 평균보다 20%이상 느린

또한 프로젝트 위치(국가 또는 지역),계약 전략(예:계약 전략),계약 전략(예:계약 전략),계약 전략(예:계약 전략),계약 전략(예:계약 전략),계약 전략(예:계약 전략)등 프로젝트의 성공 또는 실패에 영향을 미치는지 확인하기 위해 특정 프로젝트 기능을 조사했습니다.일시금,상환 가능),프로젝트 유형(예:그린 필드,공동 배치,확장),산업 부문 및 새로운 공정 기술 사용. 그러나 이러한 기능 중 어느 것도 프로젝트 결과에 큰 영향을 미치지 않았습니다.

두 그룹을 모두 정의한 결과,업계 평균과 비교하여 관찰되었다.:

  • 가장 좋은 프로젝트는 평균 18%의 비용 절감,8%의 주기 시간 단축(프로젝트 총 길이)및 10%의 실행 속도 향상이었습니다.
  • 최악의 프로젝트는 평균적으로 비용 42%,주기 시간 49%,실행 29%느렸다.

다음 섹션에서는 승인 전에 완료된 계획 수준과 이러한 계획 관행이 프로젝트 결과에 어떻게 영향을 미치는지에 대한 네 가지 사례 연구가 제시됩니다.

우리는 실행 직전 프로젝트 정의 수준을 평가하는데,이는 대부분의 기업의 프로젝트 관리 프로세스에서 소유자 회사가 전체 자금 승인 결정을 내리는 공통점이기 때문이다. 최고의 프로젝트 관리 프로세스는 프로젝트 정의의 성숙도 수준을 평가하고 프로젝트를 취소하거나 승인하여 다음 단계로 진행하기 위해 프로젝트 계획의 일부 지점에서 검토 게이트를 갖습니다. 2008)에 따르면,각 단계의 완성은 노력의 재평가와 필요한 경우 프로젝트 기간의 수정을위한 자연스러운 지점을 나타냅니다.

첫 번째 사례 연구:나쁜 계획 나쁜 결과

회사 새로운 환경 규제에 의해 위임 된 확장 프로그램을 실시했습니다. 프로젝트 팀은 프로젝트가 공격적인 규제 기한에 의해 제약을 받았다고 느꼈습니다. 우리는 미화 1 억 3200 만 달러의 비용이 소요될 것으로 추정되는 프로그램의 한 프로젝트에 중점을 둡니다.

프로젝트가 승인되었지만 실행될 준비가 되지 않았다:계획 계획은 확정되지 않았고,현장의 토양 조사(시험 시추,오염 및 지하수 수준)는 완료되지 않았으며,운영 위험 분석(하좁 연구)은 완료되지 않았으며,주요 장비의 사양은 정의되지 않았으며,프로젝트 일정에는 요약 수준의 이정표 만 포함되었습니다. 몇몇 계획이 없더라도,마감 시간이 최선 계획을 위한 시간을 허용하기 에는 너무 긴급했다는 것을 느꼈기 때문에 사업은 그것의 승인을 정당화했다.

프로젝트를 실행하는 동안 프로젝트의 비용 및 일정 성능에 부정적인 영향을 미치는 문제가 발생했으며,계획 단계에서 모범 사례를 따를 경우 많은 문제를 피할 수있었습니다. 전체 자금 승인 후,전체 프로젝트 팀 때문에 개발 및 프로젝트를 실행하기 위해 두 개의 별도의 조직을 사용하는 회사의 표준 관행의 대체되었다. 경영진은 계획을 바로 잡고 불완전한 기본 엔지니어링으로 실행을 시작하기로 결정했습니다. 또한,이 프로젝트는 새로운 유닛에 필요한 용량을 정의하지 않고 승인되었으며,이는 장비 사양 및 크기 조정에 관한 결정을 내리는 데 필수적입니다. 프로젝트 팀이 이 문제를 해결하려고 할 때,최고 경영진은 구매 비용을 줄이기 위해 프로젝트 팀을 대신하여 장비를 인수하기로 결정했으며,이는 본질적으로 팀이 수행 한 공급 업체와의 지속적인 협상을 무효화했습니다. 이로 인해 조달이 지연되어 프로젝트 실행이 지연되었습니다.

마지막으로,규제 기관이 새로운 규정을 충족시키기 위해 준수 날짜를 연기했을 때,경영진은 프로젝트 범위를 추가하여 프로젝트의 경제성을 향상시킬 수있는”기회”를 보았습니다. 수많은 지연으로 인해 엔지니어링 계약자에게 재정적 부담이 생겨 실행 중 최종 파산에 기여하여 추가 지연 및 팀 구성원 턴 오버가 발생했습니다. 다음은이 프로젝트에 무슨 일이 있었는지입니다:

  • 실행 첫 6 개월 동안 프로젝트는 겹치는 단계(“빠른 추적”)로 인해 이정표 일정보다 앞섰습니다. 성능 보너스 건설 계약자에 게 지불 했다.
  • 기본 엔지니어링과 세부 엔지니어링 간의 불일치로 인해 설계에 다양한 변경이 이루어 져야했으며 재료 및 장비에 대한 사양이 영향을 받아 건설에 영향을 미쳤습니다.
  • 프로젝트 비용은 초기 예산이 불충분하고 과도한 비상 사태를 포함했기 때문에 계획보다 24%낮았다. 일부 회사 문화는 언더런을 허용하지만,언더런은 비용 비효율적인 시스템을 나타냅니다.
  • 일정이 16%이상 초과되었습니다.
  • 시동시 사망자가 발생하여 45 일 동안 완전한 공장 폐쇄가 발생했습니다.

이 사례 연구는 필요한 수준의 정의없이 프로젝트를 승인하고 범위를 동결하는 과정을 따르지 않는 직접적인 결과를 보여줍니다.

두 번째 사례 연구:좋은 계획 및 나쁜 결과

회사 나 환경 적 이유로 단위의 개편 프로젝트를 수행했다. 이 1 억 5 천만 달러 프로젝트는 새로운 규정에 의해 마감되었습니다. 이 일정은 프로젝트 시작을 지연시키는 비즈니스 결정으로 인해 실행 중에 공격적이었습니다.

프로젝트 팀은 계획 중에 많은 모범 사례를 따랐습니다.: 모든 플롯 계획은 운영 요원에 의해 완료되고 승인되었으며,시설은 간섭을 식별하기 위해 레이저 스캔되었으며,모든 토양 조사 및 위험 분석이 완료되었으며,환경 라이센스에 대한 모든 절차는 프로젝트 팀에 의해 수행되었습니다. 또한,필요한 팀 대표의 모든 공식적으로 임명되었다(운영,유지 보수,안전,및 건설)및 계획 단계에 참여;상세한,자원로드 일정이 개발되었다 모든 기본적인 엔지니어링 연구는 완료 승인 전에 승인되었다.

따라서이 프로젝트는 성공하기 위해 필요한 모든”재료”를 가지고있었습니다. 그러나,비즈니스 리더는 실행 일정의 압축의 결과로,프로젝트의 승인을 지연하기로 결정했다. 프로젝트가 승인 된 후,팀이 지역 노조 노동 관행을 이해하기에 충분하지 않다는 것이 분명 해졌다. 팀이 승인 전에 노조 샵과 노동 요구 사항 및 가용성에 대해 논의했지만 프로젝트 팀은 직무 교육 요구 사항 및 화재 감시 요구 사항과 같은 노조 관행을 이해하지 못하여 인건비가 증가했습니다.

팀은 또한 모듈 식 건설 전략을 사용할 계획이었지만 프로젝트가 실행되는데도 모듈화에 대한 일부 결정은 여전히 열려있었습니다. 사용되는 기술이 회사에 의해 완전히 알려지지 않았기 때문에 팀은 주요 장비를 구입하기 전에 공급 업체와 몇 가지 테스트를 수행하기로 결정했습니다. 그러나 공급 업체에 의한 문제로 인해 인수 단계가 11 개월 지연되었습니다. 또한 실행 중에 최고 경영진은 프로젝트 범위에 5 천만 달러를 추가 할 수있는 몇 가지”기회”를 보았습니다. 프로젝트의 결과는 다음과 같습니다:

  • 사소한 디자인 변경은 실행 중에 미화 1,500 만 달러 이상을 추가했습니다.
  • 세부 엔지니어링에 4 개월 지연이있었습니다(팀이 단계를 더 겹쳤기 때문에 건설이 1 개월 만 지연되었지만).
  • 현장 작업 순서의 변화는 엔지니어링이 완료되는 동안 작업자들을 바쁘게 하기 위한 것이었다.
  • 초과 근무는 마감일을 맞추기 위해 총 노동 시간의 25%에 사용되었습니다(미화 1,100 만 달러 이상의 비용 추가).
  • 노동 비용은 초과 근무와 지역 노동 상황에 대한 지식 부족으로 인해 두 배가되었습니다.
  • 총 프로젝트 비용은 유사한 프로젝트의 업계 평균보다 30%이상 높았으며 사이클 시간은 15%이상 길어졌습니다.
  • 촉매의 예상보다 낮은 수명으로 인해 더 자주 가동 중단이 발생하여 회사는 계획보다 더 자주 유지 보수 가동 중단을 수행해야했습니다.

이러한 결과는 실행 중에 변경이 이루어지고 팀이 프로젝트를 실제로 제어 할 수없는 경우 품질 계획을 갖는 것이 좋은 결과를 보장하지 않는다는 것을 보여줍니다. 또한 범위 변경을 위해”기회”를 사용하는 비즈니스를 허용하면 정의에서 팀의 노력이 침식됩니다.

세 번째 사례 연구:평균 계획 및 나쁜 결과

회사 씨 총 1,700 만 달러에 달하는 간단한 원자로 교체 프로젝트를 실행해야했습니다. 그 주요 목표는 장치의 신뢰성을 향상시키는 것이 었습니다.

이 프로젝트의 계획 노력은 적당한 품질이었습니다. 기존 시설을 연구하고,교체 공정을 위한 크레인의 위치를 정의하고,리프팅 계획을 완료했습니다. 그러나,모범 사례에서 약간의 차이가 있었다:폐쇄 충분히 계획 또는 통합되지 않은 많은 다른 프로젝트를 포함 원자로를 변경하기 위해 수행 될 것이다;운영 및 유지 보수 인력은 아직 기본 엔지니어링을 검증하지 않은;기존 시설과 일부 알려진 인터페이스는 상세하지 않았다.

프로젝트가 실행될 때,경영진은 프로젝트 팀을 인접한 단위의 관련없는 자본 프로젝트에 할당하고 계약자에게 원자로 교체 프로젝트를 완료 할 책임을 물었습니다. 현재 프로젝트 팀은 계약자의 감독을 제공하도록 요청 받았다. 이것은 최고 경영진이이 계약자의 성능을”테스트”하고 싶었 기 때문에 수행되었으며 원래 프로젝트 팀은이 결정에 동의하지 않았습니다.

프로젝트 관리자 계약자는 프로젝트가 본사에서 멀리 떨어져 있었기 때문에 프로젝트 팀 인력에 많은 어려움을 겪었습니다. 계약 된 회사의 프로젝트 관리자는 두 번 교체되었으며 실행 중에 공식적인 변경 레지스터가 유지되지 않았습니다. 프로젝트 비용이 증가한 후에도 계약 회사는 프로젝트의 성과 지표가 확립되지 않았기 때문에 계약에 명시된 인센티브를 요구하기 시작했습니다. 최고 경영진은 이러한 인센티브를 지불했습니다. 원래 프로젝트 팀은이 결정에 동의 하 고 최고 경영진의 실수의 효과 보고 싶 었 기 때문에 프로젝트에 대 한 책임을 거부 하지 않았다. 이러한 문제 때문에 프로젝트는 다음과 같은 결과를 얻었습니다:

  • 두 프로젝트가 동시에 근접하여 실행되어 혼잡으로 인한 건설 노동 시간이 크게 증가했습니다(인터페이스에 대한 계획이 불충분한 결과).
  • 총 비용의 40%증가. 전반적으로,이 프로젝트는 다른 유사한 프로젝트에 대한 업계 평균보다 71%더 비쌌다.
  • 산업 평균 건설 기간보다 65%더 길다.
  • 소유자의 프로젝트 팀은 최고 경영진의 결정에 의해 실패가 발생했다는 것을 이해했기 때문에 이 프로젝트와 관련된 이름을 보고 싶지 않았습니다.

평균 계획으로 인해 작업을 이끌고 감독 할 소유자 팀이 부족하고 프로젝트 관리가 필요한 자원이 부족한 계약 회사에 맡겨졌으며 프로젝트는 일정 편차와 비용 증가를 겪었으며 경쟁력이 없었습니다.

네 번째 사례 연구: 7804>

회사 디는 시장 창을 활용하기 위해 폴리스티렌의 생산 능력을 40%이상 높이기 위해 5 천만 달러 프로젝트를 시작했습니다.

승인 당시 프로젝트는 운영 위험 분석을 수행하지 않았습니다. 자세한 리소스로 로드된 일정은 개발되지 않았으며 비용 추정치는 검증되지 않았습니다. 그러나 모든 기본 엔지니어링은 개발,검토 및 승인되었으며 최고 경영진의 지원은 프로젝트 계획에서 공식화되었습니다; 팀은 필요한 모든 기능을 포함했으며 역할과 책임이 개발되었습니다.

결과적으로 프로젝트는:

  • 전체 수명 주기 동안 변화 없음
  • 업계 평균보다 15%낮음 전체 비용
  • 느린 계획 단계로 인한 업계 평균 주기 시간이 빠른 실행 단계로 상쇄됨
  • 새로운 생산 라인의 계획된 조작성보다 15%향상

평균 계획에서 이러한 결과는 어떻게 가능했습니까? 팀은 실행 도중 우수한 분야를 가진 계획에 있는 간격을 보상했습니다. 프로젝트 팀 구성원과 계약 당사자는 실행 중에 잘 정렬되었으며 최고 경영진은 프로젝트에 전념했습니다. 또한 실행 중에 자세한 일정이 개발되고 물리적 문서 및 자료 진행이 사용되었습니다.

목표에 대한 명확한 정의,최고 경영진의 지원,실행 중 통합 팀과 규율의 결합은 매우 경쟁력있는 결과를 가져 왔습니다.

주요 연구 결과: 성공으로 이어지는 관행의 식별

이 연구의 목적은 계획 및 실행 단계의 관행이 프로젝트 결과에 어떤 영향을 미치는지 이해하기 위해 각 프로젝트의 행동과 관행을 식별하는 것이 었습니다. 이 연구는 최상의 결과를 얻은 프로젝트가 승인 전에 가장 높은 수준의 정의를 가진 프로젝트라고 결론지었습니다. 예상대로 최악의 결과를 얻은 프로젝트는 세부 일정,운영 및 유지 보수에 의해 승인 된 완전한 기본 엔지니어링,완화 계획이 포함 된 위험 분석,완전한 책임 매트릭스 등과 같은 권한 부여시 중요한 계획 구성 요소가 누락 된 프로젝트였습니다.

전시 1 은 최고 및 최악의 프로젝트의 프런트 엔드 로딩(지옥)인덱스로 측정 된 계획 수준의 비교를 보여줍니다. 가장 실용적인 등급은 팀이 승인 전에 좋은 프로젝트 계획을 위해 필요한 모든 결과물을 완료했음을 의미합니다; 즉,이 프로젝트는 실행을 위해 완전히 준비되었습니다. 지옥 지수는 가장 실용적인(계획의 최고 수준)에서 심사(계획의 최악의 수준)로 실행됩니다.

계획 수준 비교

전시 1:계획 수준 비교

또한 위와 같이 팀 개발 수준이 최고의 프로젝트에 더 우수하다는 것이 확인되었습니다. 팀 개발 등급은 프로젝트 목표와 관련하여 관련된 당사자의 정렬,각 팀 구성원의 역할과 책임에 대한 명확한 정의,팀의 모든 관련 구성원(프로젝트 관리자,운영 및 유지 보수 담당자,건설 관리자 등)의 적극적인 참여를 기반으로합니다.),식별되는 주요 위험 및 표준 회사 프로젝트 구현 프로세스의 사용.

좋은 결과의 가능성을 높이려면 실행 규율이 필수적입니다. 프로젝트 제어 및 핵심 프로젝트 팀 구성원의 연속성은 매우 중요하다. 팀이 계획에서 일탈에서 계획사업을 지킬,좋은 정의 일의 이득은 아마 분실될 것이다. 또한 개발 및/또는 실행 중 팀 구성원의 회전율은 지연,연속성 문제 및 변경을 유발할 수 있습니다.

이 연구를 바탕으로,가장 좋은 프로젝트는 평균적인 프로젝트 통제 지수가 좋고 최악의 프로젝트는 평균적인 프로젝트 통제 지수가 부족했다. 이 프로젝트의 비용 견적은 비용 추정에 특화된 내부 그룹에 의해 검증되었으며,2 주마다(또는 더 자주)상세한 보고서를 발행하여 물리적 진행 상황에 대한 정기적이고 상세한 측정을 유지했으며,비용 관리 전문가가 프로젝트를 동반하도록 임명되었습니다.

최고의 프로젝트는 프로젝트 관리자 회전율의 낮은 비율을했다. 최고의 프로젝트 중 17%만이 프로젝트 관리자 회전율을 보였고 최악의 프로젝트 비율은 58%였습니다.

최악 및 최악 프로젝트의 비율

전시 2:최악 및 최악 프로젝트의 비율

성공적인 결과를 위한 예측 가능성과 경쟁력의 중요성

프로젝트의 성공은 종종 비용 및 일정 경쟁력과 예측 가능성 측면에서 측정됩니다. 예측 가능한 프로젝트는 일정 및 예산 내에서 완료된 프로젝트입니다. 경쟁 프로젝트는 빠른 일정 및 업계에서 다른 유사한 프로젝트의 평균 보다 낮은 비용으로 완료 되었습니다. 예상 할 수 있듯이 프로젝트는 예측할 수 있지만 반드시 경쟁적이지는 않으며 그 반대도 마찬가지입니다.

연구 결과에 따르면 경쟁력있는 비용과 일정 목표를 설정하는 것이 프로젝트 성공에 중요합니다. 잘 정의되고 경쟁력있는 비용 및 일정 목표를 설정하는 프로젝트는 경쟁력있는 비용 및 일정 결과를 달성하는 경향이 있습니다. 그러나 업계 평균 목표를 가진 프로젝트는 업계 평균 결과를 달성하는 경향이 있습니다. 이 연구는 최악의 프로젝트의 대부분은 종종 보수적 인 목표를 설정 재해로부터 프로젝트를 보호하지 않는 것이 좋습니다 오버런 것 경쟁 목표를 설정하는 것을 발견했다. 전시 3 은 평가 된 프로젝트의 예상 비용과 실제 비용 및 일정 결과 간의 비교를 보여줍니다.

예상 비용과 예상 비용 및 일정 결과의 비교

전시 3: 예상 및 급격한 비용 및 일정 결과의 비교

하나는 또한 최고의 프로젝트가 더 나은 계획을 가지고 있기 때문에,그들은 차례로,덜 경쟁력있는 일정 결과로 이어질 것 프로젝트 정의에 더 오래 걸릴해야한다고 가정 할 수 있습니다. 그러나,연구(브랜 필드&밧,2008)이 거짓으로 입증되었습니다. 사실,이 샘플의 계획에 더 오래 걸린 프로젝트는 최악의 결과를 낳았습니다. 평균적으로 최악의 프로젝트는 지옥 단계가 가장 좋은 프로젝트의 평균보다 약 71%더 길었습니다. 따라서,지옥에서 보낸 시간은 계획의 품질을 결정하지 않는다;오히려,그것은 대부분의 결과와 상관되는 지옥에서 완성 된 결과물이다.

최고 및(주로)최악의 프로젝트에서 얻은 교훈

이 연구에서 얻은 교훈은 프로젝트 전문가와 비즈니스 스폰서 모두가 미래의 프로젝트 결과를 개선하는 데 사용할 수 있습니다.

  • 기본 사항은 중요합니다. 잘 발달 된 소유자 팀 또한 중요합니다.
  • 실행 중 나쁜 관행은 좋은 계획의 이점을 침식합니다―프로젝트가 권한 부여에서 잘 정의되어 있지만 주요 설계 및/또는 범위 변경을 경험하면 정의의 이점이 침식됩니다. 따라서 실행 중에 좋은 규율을 유지하는 것이 좋은 결과를 얻는 기본입니다.
  • 경쟁력이 없는 목표는 경쟁력이 없는 결과로 이어짐―연구에 따르면 경쟁력이 있는 목표를 설정하면 경쟁력이 있는 결과로 이어지지만 업계 평균 또는 경쟁력이 없는 목표는 업계 평균 또는 경쟁력이 없는 결과로 이어집니다. 프로젝트 장소에서 좋은 계획을 할 수 있습니다 하지만 그것의 목표는 경쟁,그것은 가난한 결과 가질 수 있습니다. 그러나 프로젝트가 제대로 계획되지 않은 경우 프로젝트가 경쟁적으로 배치되지 않았기 때문에 공격적인 목표를 설정하는 것이 위험 할 수 있습니다.
  • 비즈니스는 업무 프로세스를 준수할 경우 일관성을 보장할 수 있습니다.

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