Articles

siker vs. kudarc

Posted by admin

absztrakt

mi határozza meg a projekt sikerét vagy kudarcát? Milyen gyakorlatok vezetnek következetesen jobb vagy versenyképesebb eredményekhez, és milyen tényezők okozzák a tőkeprojektek kudarcát? Ez a cikk az elmúlt években ipari projektekkel kapcsolatos átfogó kutatási tanulmány eredményeit tárgyalja. A tanulmány eredményei feltárják a projekt szakemberek számára a legjobb tanfolyamot a projekt sikerének eléréséhez.

Bevezetés

melyek a tőkeprojektek kudarcának leggyakoribb okai? Milyen tényezők vezetnek a projekt sikeréhez? A tőkeprojektek sikerének és kudarcának mozgatórugóinak megértése értékes, mivel lehetővé teszi a projektcsapatok számára a költséges hibák elkerülését. Ezen túlmenően ezeknek a tényezőknek a megértésével az üzleti vállalkozások érvényesíthetik a sikeres projektek vezetésére ismert gyakorlatok alkalmazását, és növelhetik a versenyképes és tartós eredmények megszerzésének valószínűségét.

a kutatási tanulmányt (Bransfield & Bhat, 2008) Az Independent Project Analysis, Inc.végezte. (IPA) a 2000.év után engedélyezett projektekről a sikeres és a célkitűzéseiket nem elérő projektek közötti fő különbségekről. A kutatás nemcsak megerősítette azt, ami már ismert az ipar egyes gyakorlatairól, hanem megcáfolt néhány általános mítoszt más gyakorlatokról is. Annak szemléltetésére, hogy ezek a gyakorlatok milyen hatással vannak a projektekre, négy esettanulmányt tárgyalnak; ezeket a tényleges projekteket azért választották ki, mert világosan szemléltetik a kutatás tanulságait.

a “legjobb” és a “legrosszabb” projektek meghatározása

a tanulmány adatkészlete kiváló eredményeket és rossz eredményeket tartalmazó projektekből állt. Ezek 73 feldolgozóipari projektek volt egy átlagos engedélyezési dátum január 1, 2000, és egy átlagos befejezési dátum előtt December 31, 2007. A projekteket 49 különböző szervezet hajtotta végre. Az egyes projektek összköltsége 10 és 500 millió dollár között mozgott. Ezeket a projekteket “legjobb” vagy “legrosszabb” projektként választották ki; e kategóriák kritériumait az alábbiakban határozzuk meg.

a legjobb projektek

egy projekt akkor tekinthető a “legjobb” kategóriába, ha megfelel az alábbi kritériumok mindegyikének:

  • a hasonló projektek ipari átlagánál legalább 10% – kal alacsonyabb összköltség
  • olyan végrehajtási időtartam vagy teljes ciklusidő, amely az iparág átlaga vagy gyorsabb volt
  • biztonsági teljesítmény, amely nem tartalmazott halálesetet, és
  • nincs súlyos működési probléma az indítás során vagy a működés első 12 hónapjában

a legrosszabb projektek

egy projektet akkor tekintettek a “legrosszabb” kategóriába, ha teljesítette az alábbi kritériumok mindegyikét:

  • olyan összköltség, amely 20%-kal vagy annál nagyobb mértékben meghaladta a hasonló projektek iparági átlagát, és
  • olyan végrehajtási vagy ciklusidőtartam, amely 20% – kal vagy annál nagyobb mértékben lassabb volt az iparági átlagnál

az IPA a konkrét projektjellemzőket is megvizsgálta annak megállapítására, hogy azok hatással voltak-e a projekt sikerére vagy kudarcára, beleértve a projekt helyét (ország vagy régió), a szerződéskötési stratégiát (pl. átalányösszeg, visszatérítendő), projekt típusa (pl. zöldmezős, kolokált, bővítés), ipari szektor és új technológiai technológiák alkalmazása. Ezen jellemzők közül azonban egyik sem volt jelentős hatással a projekt eredményeire.

mindkét csoport meghatározása után megfigyelték, hogy az ipari átlaghoz képest:

  • a legjobb projektek átlagosan 18% – kal alacsonyabbak voltak a költségekben, 8% – kal gyorsabbak a ciklusidőben (a projekt teljes hossza) és 10% – kal gyorsabbak a végrehajtásban.
  • a legrosszabb projektek átlagosan 42% – kal voltak magasabbak a költségekben, 49% – kal lassabbak a ciklusidőben és 29% – kal lassabbak a végrehajtásban.

a következő részben négy esettanulmányt mutatunk be, amelyek megvitatják a jóváhagyás előtt befejezett tervezés szintjét, valamint azt, hogy ezek a tervezési gyakorlatok hogyan befolyásolták a projekt eredményeit.

közvetlenül a kivitelezés előtt értékeljük a projektdefiníció szintjét, mert ez a legtöbb vállalat projektmenedzsment folyamatainak közös pontja, ahol a tulajdonos vállalatok teljes finanszírozási jóváhagyási döntéseket hoznak. A legjobb projektmenedzsment folyamatok felülvizsgálják a kapukat a projekttervezés egyes pontjain, hogy felmérjék a projektdefiníció érettségi szintjét, és vagy visszavonják a projektet, vagy jóváhagyják a következő szakaszba lépéshez. A PMBOK (PMI, 2008) útmutató szerint az egyes szakaszok befejezése természetes pont az erőfeszítések újraértékeléséhez és szükség esetén a projekt időtartamának módosításához.

első esettanulmány: Bad Planning hátrányok

az A vállalat új környezetvédelmi előírások által előírt bővítési programot hajtott végre. A projektcsapat úgy érezte, hogy a projektet agresszív szabályozási határidő korlátozza. A program egyik projektjére összpontosítunk, amely becslések szerint 132 millió dollárba került.

bár a projektet engedélyezték, nem volt kész a kivitelezésre: a telektervek nem készültek el, a terület talajfelmérése (próbafúrások, szennyeződés és talajvízszint) nem történt meg, egyik működési kockázatelemzés (HAZOP tanulmány) sem fejeződött be, a fő berendezések specifikációi nem kerültek meghatározásra, és a projekt ütemterve csak összefoglaló szintű mérföldköveket tartalmazott. Bár néhány terv hiányzott, a business indokolta jóváhagyását, mert úgy érezte, hogy a határidő túl sürgős ahhoz, hogy időt hagyjon az optimális tervezésre.

a végrehajtás során a projekt olyan problémákkal szembesült, amelyek negatívan befolyásolták a projekt költségeit és ütemezésének teljesítményét, amelyek közül sok elkerülhető lett volna, ha a tervezési szakaszban a legjobb gyakorlatokat követték volna. A teljes finanszírozás engedélyezése után a teljes projektcsapatot leváltották a vállalati szokásos gyakorlat miatt, hogy két különálló szervezetet használjanak a projektek fejlesztésére és végrehajtására. A menedzsment úgy döntött, hogy a rövidítés tervezését és a végrehajtást hiányos alaptechnikával írja be. Ezenkívül a projektet az új egység szükséges kapacitásának meghatározása nélkül engedélyezték, ami alapvető fontosságú a berendezések specifikációival és méretével kapcsolatos döntések meghozatalához. Mivel a projektcsapat megpróbálta megkerülni ezt a kérdést, a felső vezetés úgy döntött, hogy megvásárolja a berendezést a projektcsapat nevében, hogy megpróbálja csökkenteni a beszerzési költségeket, ami lényegében elutasította a csapat által az eladókkal folytatott tárgyalásokat. Ez késedelmet okozott a beszerzésben, ami viszont késleltette a projekt végrehajtását.

végül, amikor a szabályozó ügynökség késleltette az új rendelet betartásának határidejét, az a vállalat vezetése “lehetőséget” látott a projekt gazdaságosságának javítására a projekt hatókörének hozzáadásával. A számos késés pénzügyi megterhelést okozott a mérnöki vállalkozónak, ami hozzájárult annak esetleges csődjéhez a végrehajtás során, további késéseket és csapattagok forgalmát okozva. Itt van, mi történt ezzel a projekttel:

  • a kivitelezés első 6 hónapjában a projekt a fázisok átfedése miatt meghaladta a mérföldkő ütemezését (“gyors követés”). Teljesítménybónuszt még az építési vállalkozónak is fizettek.
  • különböző változtatásokat kellett végrehajtani a tervben az alapvető mérnöki és a részletes mérnöki ellentmondások miatt; az anyagok és berendezések specifikációi érintettek voltak, ami viszont befolyásolta az építkezést.
  • a projekt költsége 24% – kal alacsonyabb volt a tervezettnél, mivel az eredeti költségvetés nem volt kellően részletes, és túlzott rendkívüli intézkedéseket tartalmazott. Egyes vállalati kultúrák tolerálják az alulfinanszírozást; az alulfinanszírozás azonban költséghatékony rendszert jelez: a projekt költségvetésében lekötött kiegészítő forrásokat másutt is fel lehetett volna használni.
  • az ütemterv több mint 16 százalékkal túllépett.
  • az indítás során haláleset történt, ami az üzem teljes leállításához vezetett, amely 45 napig tartott.

ez az esettanulmány bemutatja a projektek engedélyezésének közvetlen következményeit a szükséges meghatározási szint nélkül, valamint a hatály befagyasztásának folyamatának elmulasztását.

második esettanulmány: jó tervezés, rossz eredmények

a B vállalatnak környezetvédelmi okokból egy egység felújítási projektjét kellett elvégeznie. Ennek a 150 millió dolláros projektnek egy új rendelet szabta meg a határidejét. Az ütemterv agresszívvé vált a végrehajtás során a projekt indításának késleltetésére vonatkozó üzleti döntés miatt.

a projektcsapat a tervezés során számos bevált gyakorlatot követett: minden terv elkészült és jóváhagyásra került a műveleti személyzet által, a létesítményeket lézerszkenneléssel azonosították az esetleges interferenciákat, minden talajfelmérést és kockázatelemzést elvégeztek, és a környezetvédelmi engedélyek minden eljárását a projektcsoport végezte. Ezenkívül hivatalosan kinevezték a csapat összes szükséges képviselőjét (üzemeltetés, karbantartás, biztonság és építés), és részt vettek a tervezési szakaszban; részletes, erőforrásokkal terhelt ütemtervet dolgoztak ki, és az összes alapvető mérnöki tanulmányt befejezték és jóváhagyták az engedélyezés előtt.

így ez a projekt minden szükséges “összetevőt” tartalmazott a sikerhez. Az üzleti vezetők azonban úgy döntöttek, hogy késleltetik a projekt engedélyezését, ami a végrehajtási ütemterv tömörítését eredményezi. A projekt engedélyezése után nyilvánvalóvá vált, hogy a csapat nem tett eleget a helyi szakszervezeti munkaügyi gyakorlatok megértéséhez. Bár a csapat az engedélyezés előtt megbeszélte a munkaügyi követelményeket és a rendelkezésre állást a szakszervezeti üzlettel, a projektcsapat nem értette az olyan szakszervezeti gyakorlatokat, mint például a munkahelyi képzési követelmények és a tűzvédelmi követelmények, amelyek a munkaerőköltségek növekedését okozták.

a csapat egy moduláris építési stratégia alkalmazását is tervezte, de a modularizációval kapcsolatos néhány döntés még nyitott volt, amíg a projekt megvalósításra került. Mivel az alkalmazandó technológiát a vállalat nem ismerte teljesen, a csapat úgy döntött, hogy a fő berendezés megvásárlása előtt néhány tesztet elvégez a beszállítókkal. A beszállítók által okozott problémák miatt azonban az akvizíciós szakasz 11 hónapot késett. A végrehajtás során a felső vezetés számos “lehetőséget” látott a projekt hatókörének növelésére, további 50 millió dollárért. Itt vannak a projekt eredményei:

  • a kisebb tervezési változtatások több mint 15 millió dollárt tettek hozzá a végrehajtás során.
  • 4 hónapos késés volt a részletes tervezésben (bár az építkezés csak 1 hónappal késett, mert a csapat jobban átfedte a fázisokat).
  • a terepmunka sorrendjének megváltoztatása azt jelentette, hogy a munkavállalók elfoglaltak legyenek, amíg a mérnöki munka befejeződött.
  • a túlórát a Teljes munkaidő 25 százalékára használták fel a határidő betartására (több mint 11 millió USD költséggel).
  • a munkaerőköltség megduplázódott a túlórák és a helyi munkaügyi helyzet ismeretének hiánya miatt.
  • a projekt teljes költsége több mint 30 százalékkal magasabb volt, a ciklusidő pedig több mint 15 százalékkal hosszabb volt, mint a hasonló projektek iparági átlaga.
  • a katalizátor vártnál alacsonyabb élettartama miatt gyakoribb leállások voltak, ami arra kényszerítette a vállalatot, hogy a tervezettnél gyakrabban végezzen karbantartási leállásokat.

ezek az eredmények azt mutatják, hogy a minőségi tervezés nem garantálja a jó eredményeket, ha a végrehajtás során változtatásokat hajtanak végre, és a csapat nem rendelkezik valódi ellenőrzéssel a projekt felett. Ráadásul, lehetővé téve az üzleti vállalkozások számára, hogy “lehetőségeket” használjanak a hatókör megváltoztatására, rontja a csapat erőfeszítéseit a meghatározásban.

harmadik esettanulmány: átlagos tervezés, rossz eredmények

a C vállalatnak egy egyszerű reaktorcsere-projektet kellett végrehajtania, összesen 17 millió USD értékben. Elsődleges célja az egység megbízhatóságának javítása volt.

a projekt tervezési erőfeszítései mérsékelt minőségűek voltak. Megvizsgálták a meglévő létesítményeket, meghatározták a daruk helyét a cserefolyamathoz, elkészült az emelési terv. Volt azonban néhány hiányosság a bevált gyakorlattól: leállították a reaktor cseréjét, amely számos különböző projektet érintett, amelyeket nem terveztek meg kellőképpen vagy nem integráltak; az üzemeltetők és a karbantartók még nem validálták az alapvető mérnöki munkát; és néhány ismert kapcsolódási pont a meglévő létesítményekkel nem volt részletezve.

amikor a projekt megvalósult, a vezetés a projektcsoportot egy szomszédos egység független tőkeprojektjéhez rendelte, és felkért egy vállalkozót, hogy vállalja a felelősséget a reaktorcsere-projekt befejezéséért. A jelenlegi projektcsapatot felkérték, hogy biztosítsa a vállalkozó felügyeletét. Ez azért történt, mert a felső vezetés “tesztelni” akarta ennek a vállalkozónak a teljesítményét; az eredeti projektcsapat nem értett egyet ezzel a döntéssel.

a projektmenedzser-vállalkozó számos nehézséggel szembesült a projektcsapat személyzetében, mivel a projekt messze volt a székhelyétől. A szerződéses vállalat projektmenedzserét kétszer cserélték le, és a kivitelezés során nem vezettek hivatalos változásnyilvántartást. A szerződött vállalat még a projekt költségeinek növekedése után is elkezdett a szerződésben meghatározott ösztönzőket követelni, mivel a projekt teljesítménymutatóit soha nem határozták meg. A felső vezetés fizette ezeket az ösztönzőket. Az eredeti projektcsapat nem értett egyet ezzel a döntéssel, és nem volt hajlandó felelősséget vállalni a projektért, mert azt akarta, hogy a felső vezetés lássa a hibáinak következményeit. Ezen kérdések miatt a projektnek ezek az eredményei voltak:

  • az építési munkaórák jelentős növekedése a torlódások miatt, amelyeket a két projekt egyidejű végrehajtása okoz (az interfészek elégtelen tervezésének eredménye).
  • 40 százalékos növekedés a teljes költségben. Összességében a projekt 71 százalékkal drágább volt, mint más hasonló projektek ipari átlaga.
  • 65 százalékkal hosszabb, mint az ipar átlagos építési időtartama.
  • a tulajdonos projektcsapata nem akarta látni a projekthez kapcsolódó nevét, mert megértette, hogy a kudarcot a felső vezetés döntései okozták.

az átlagos tervezés, a tulajdonosi csapat hiánya a munka vezetésére és felügyeletére, valamint a projektmenedzsment egy olyan szerződéses vállalatra maradt, amely nem rendelkezett a szükséges erőforrásokkal, a projekt ütemterv-eltéréseket és költségnövekedést szenvedett, és nem volt versenyképes.

Negyedik Esettanulmány: Átlagos tervezés! jó eredmények

a D vállalat 50 millió dolláros projektet indított a polisztirol termelési kapacitásának több mint 40% – kal történő növelésére, hogy kihasználhassa a piaci ablakot.

az engedélyezéskor a projekt nem végzett műveleti kockázatelemzést. Nem dolgoztak ki részletes, erőforrásokkal terhelt ütemtervet,és a költségbecslést sem érvényesítették. Azonban minden alapvető mérnöki kidolgozásra, felülvizsgálatra és jóváhagyásra került; a felső vezetés támogatását a projekttervben formalizálták; a csapat magában foglalta az összes szükséges funkciót, és kialakították a szerepeket és a felelősségeket.

ennek eredményeként a projekt:

  • nincs változás a teljes életciklus alatt
  • 15 százalékkal alacsonyabb, mint az ipari átlag összköltség
  • egy ipari átlagos ciklusidő, amelyet egy lassú tervezési szakasz vezet, amelyet egy gyors végrehajtási szakasz ellensúlyoz
  • 15 százalékkal jobb, mint az új gyártósor tervezett működőképessége

hogyan voltak lehetségesek ezek az eredmények átlagos tervezéssel? A csapat kiváló fegyelemmel kompenzálta a tervezés hiányosságait a végrehajtás során. A projektcsapat tagjai és a szerződött felek a kivitelezés során jól összehangoltak voltak, a felső vezetés pedig elkötelezett volt a projekt iránt. Ezenkívül a végrehajtás során részletes ütemtervet dolgoztak ki, és fizikai dokumentumot és haladási anyagot használtak fel.

a célok egyértelmű meghatározása, a felső vezetés támogatása, valamint az integrált csapat és fegyelem kombinációja a végrehajtás során nagyon versenyképes eredményeket eredményezett.

a kutatás főbb eredményei: A sikerhez vezető gyakorlatok azonosítása

a kutatás célja az volt, hogy azonosítsa az egyes projektek viselkedését és gyakorlatait annak megértése érdekében, hogy a tervezési és végrehajtási fázisok gyakorlatai hogyan befolyásolták a projekt eredményeit. A kutatás arra a következtetésre jutott, hogy a legjobb eredményeket elért projektek azok voltak, amelyek az engedélyezés előtt a legmagasabb szintű meghatározással rendelkeztek. Ahogy az várható volt, a legrosszabb eredményű projektek azok voltak, amelyek az engedélyezéskor hiányoztak a fontos tervezési elemekből, mint például a részletes ütemterv, az üzemeltetés és karbantartás által jóváhagyott teljes alaptechnika, kockázatelemzés enyhítési tervekkel, teljes felelősségi mátrix stb.

az 1.kiállítás a tervezési szint összehasonlítását mutatja a legjobb és legrosszabb projektek Front-End Loading (fel) indexével mérve. A legjobb gyakorlati minősítés azt jelenti, hogy a csapat az engedélyezés előtt elvégezte a jó projekttervezéshez szükséges összes eredményt; vagyis a projekt teljes mértékben felkészült a végrehajtásra. A FEL Index a legjobb gyakorlati (a legjobb tervezési szint) a Szűrésig (a legrosszabb tervezési szint) fut.

 a tervezési szintek összehasonlítása

1.kiállítás: a tervezési szintek összehasonlítása

azt is ellenőriztük, hogy a csapatfejlesztés szintje jobb volt-e a legjobb projekteknél, amint az fent látható. A csapatfejlesztési értékelés alapja az érintett felek összehangolása a projekt célkitűzéseivel kapcsolatban, az egyes csapattagok szerepének és felelősségének egyértelmű meghatározása, a csapat összes releváns tagjának aktív részvétele (projektmenedzser, üzemeltetési és karbantartási képviselők, építési menedzser stb.), a főbb kockázatok azonosítása, valamint egy szabványos vállalati projekt végrehajtási folyamat alkalmazása.

a jó eredmények esélyeinek növelése érdekében elengedhetetlen a végrehajtási fegyelem. A projektirányítás és a fő projektcsoport tagjainak folytonossága döntő fontosságú. Ha a csapat nem tudja megakadályozni, hogy a projekt eltérjen a tervtől, akkor a jó definíciós munka előnyei valószínűleg elvesznek. Továbbá a csapattagok fluktuációja a fejlesztés és/vagy a végrehajtás során késéseket, folytonossági problémákat és változásokat okozhat.

e kutatás alapján a legjobb projektek átlagos Projektellenőrzési indexe (PCI) jó volt, a legrosszabb projektek átlagos PCI-je pedig hiányos volt. A jó PCI minősítés azt jelenti, hogy a projekt költségbecslését egy költségbecslésre szakosodott belső csoport hitelesítette, rendszeres és részletes intézkedéseket tartott a fizikai előrehaladásról 2 hetente (vagy gyakrabban) kiadott részletes jelentésekkel, és költségellenőrzési szakértőt neveztek ki a projekt kíséretére.

a legjobb projekteknél is alacsonyabb volt a projektmenedzser forgalma. A legjobb projektek mindössze 17% – ának volt projektmenedzser-forgalma, míg a legrosszabb projektek aránya 58% volt, amint azt a 2.kiállítás mutatja.

 a legrosszabb és a legjobb projektek aránya

2.kiállítás: a legrosszabb és a legjobb projektek aránya

a kiszámíthatóság és a versenyképesség fontossága a sikeres eredményekhez

a projekt sikerét gyakran a költsége, valamint a versenyképesség és a kiszámíthatóság ütemezése alapján mérik. A kiszámítható projekt az, amelyet ütemterv szerint és költségvetésen belül fejeztek be. A versenyképes projekt az, amelyet gyorsabb ütemtervvel és költséggel fejeztek be, amely alacsonyabb volt, mint az ipar más hasonló projektjeinek átlaga. Ahogy az várható volt, egy projekt kiszámítható lehet, de nem feltétlenül versenyképes, és fordítva.

az IPA kutatások azt mutatják, hogy a versenyképes költség-és ütemezési célok meghatározása fontos a projekt sikeréhez. A jól meghatározott projektek, amelyek versenyképes költség-és ütemezési célokat határoznak meg, általában versenyképes költség-és ütemezési eredményeket érnek el. Az iparági átlagos célokkal rendelkező projektek azonban általában az iparági átlagos eredményeket érik el. A kutatás megállapította, hogy a legrosszabb projektek közül sok versenyképtelen célokat tűz ki, amelyeket gyakran túllépnének, ami arra utal, hogy a konzervatív célok kitűzése nem védi meg a projektet a katasztrófától. A 3. kiállítás az értékelt projektek becsült és tényleges költségének és ütemezésének összehasonlítását mutatja be.

 a becsült és akut költség és ütemterv eredményeinek összehasonlítása

3. kiállítás: A becsült és akut költség és ütemezési eredmények összehasonlítása

azt is feltételezhetjük, hogy mivel a legjobb projektek jobb tervezéssel rendelkeznek, hosszabb időt kell igénybe venniük a projekt meghatározásában, ami viszont kevésbé versenyképes ütemezési eredményekhez vezetne. A kutatás azonban (Bransfield & Bhat, 2008) bebizonyította, hogy ez hamis. Valójában a mintában szereplő projektek, amelyek hosszabb ideig tartottak a tervezésben, voltak a legrosszabb eredmények. Átlagosan a legrosszabb projektek FEL fázisa nagyjából 71 százalékkal hosszabb volt, mint a legjobb projektek átlaga. Így a fel-ben eltöltött idő nem határozza meg a tervezés minőségét; inkább a FEL-ben befejezett teljesítések korrelálnak leginkább az eredményekkel.

a legjobb és (elsősorban) legrosszabb projektekből levont tanulságok

a kutatásból levont tanulságokat mind a projekt szakemberei, mind az üzleti szponzorok felhasználhatják jövőbeli projekteredményeik javítására.

  • az alapok fontosak―a projekt engedélyezés előtti definíciójának (Front-End betöltésének) szintje erősen korrelál a jó eredményekkel. A jól fejlett tulajdonosi csapat is fontos.
  • a végrehajtás során alkalmazott rossz gyakorlatok rontják a jó tervezés előnyeit―ha egy projekt az engedélyezéskor jól meg van határozva, de jelentős tervezési és/vagy hatókör-változásokon megy keresztül, akkor a meghatározás előnyei romlanak. Így a jó fegyelem fenntartása a végrehajtás során alapvető fontosságú a jó eredmények eléréséhez.
  • a versenyképtelen célok versenyképtelen eredményekhez vezetnek―kutatások kimutatták, hogy a versenyképes célok kitűzése versenyképes eredményekhez vezet, míg az ipari átlag vagy a versenyképtelen célok általában az ipar átlagához vagy versenyképtelen eredményeihez vezetnek. Lehet, hogy egy projektnek jó tervei vannak, de ha céljai nem versenyképesek, akkor gyenge eredményei lehetnek. Ha azonban egy projektet rosszul terveztek, veszélyes lehet agresszív célokat kitűzni, mert a projektet nem pozícionálták versenyképesnek.
  • az üzleti vállalkozások biztosíthatják a következetességet, ha egy munkafolyamatot követnek―ha az üzleti vállalkozásoknak nem sikerül betartaniuk a fegyelmet a végrehajtás során, vagy ha késői változtatások bevezetésével beavatkoznak a folyamatba, akkor a projektek valószínűleg kudarcot vallanak a versenyképesség érdekében.

Related Post

Leave A Comment