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Succès contre échec

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Résumé

Qu’est-ce qui détermine le succès ou l’échec d’un projet? Quelles pratiques conduisent à des résultats toujours meilleurs ou plus concurrentiels, et quels sont les facteurs qui font échouer les projets d’immobilisations? Cet article traitera des résultats d’une étude de recherche approfondie menée sur des projets industriels au cours des dernières années. Les résultats de cette étude révèlent le meilleur parcours pour les professionnels du projet pour réussir le projet.

Introduction

Quelles sont les causes d’échec les plus fréquentes dans les projets d’immobilisations? De plus, quels facteurs mènent au succès du projet? Comprendre les facteurs de réussite et d’échec des projets d’immobilisations est précieux car cela permettra aux équipes de projet d’éviter des erreurs coûteuses. De plus, en acquérant une compréhension de ces facteurs, les entreprises peuvent imposer l’utilisation de pratiques connues pour mener à bien des projets et augmenter les chances d’obtenir des résultats compétitifs et durables.

L’étude de recherche (Bransfield & Bhat, 2008) a été réalisée par Independent Project Analysis, Inc. (IAP) sur les projets qui ont été autorisés après l’an 2000 sur les principales différences entre les projets réussis et ceux qui n’atteignent pas leurs objectifs. La recherche a non seulement confirmé ce que l’on sait déjà de certaines pratiques de l’industrie, mais elle a également réfuté certains mythes courants sur d’autres pratiques. Pour illustrer les effets de ces pratiques sur les projets, quatre études de cas sont discutées; ces projets réels ont été sélectionnés parce qu’ils illustrent clairement les leçons tirées de cette recherche.

Définition des  » meilleurs  » et des  » pires  » projets

L’ensemble de données de cette étude comprenait des projets ayant obtenu d’excellents résultats et ceux ayant obtenu de mauvais résultats. Ces 73 projets de l’industrie de transformation avaient une date d’autorisation moyenne du 1er janvier 2000 et une date d’achèvement moyenne avant le 31 décembre 2007. Les projets ont été exécutés par 49 organisations différentes. Le coût total de chaque projet variait entre 10 et 500 millions de dollars. Ces projets ont été sélectionnés et classés comme  » Meilleurs  » ou  » pires « ; les critères de ces catégories sont définis ci-dessous.

Les meilleurs projets

Un projet était considéré comme étant dans la catégorie  » Meilleur  » s’il répondait à tous les critères suivants:

  • Un coût total inférieur de 10 % ou plus à la moyenne de l’industrie pour des projets similaires
  • Une durée d’exécution ou un temps de cycle global qui était la moyenne de l’industrie ou plus rapide
  • Des performances de sécurité sans décès et
  • Aucun problème opérationnel grave au démarrage ou au cours des 12 premiers mois d’exploitation

Les pires projets

Un projet était considéré dans la catégorie  » Pire  » s’il répondait à tous les critères suivants:

  • Un coût total supérieur de 20 % ou plus à la moyenne de l’industrie pour des projets similaires et
  • Une durée d’exécution ou de cycle plus lente que la moyenne de l’industrie de 20 % ou plus

L’IAP a également examiné des caractéristiques spécifiques du projet pour déterminer si elles avaient un effet sur le succès ou l’échec d’un projet, y compris l’emplacement du projet (pays ou région), la stratégie de passation de marchés (p. ex. montant forfaitaire remboursable), le type de projet (p. ex., nouveau site, colocation, expansion), le secteur industriel et l’utilisation de nouvelles technologies de traitement. Cependant, aucune de ces caractéristiques n’a eu d’influence majeure sur les résultats du projet.

Après avoir défini les deux groupes, il a été observé que, par rapport à la moyenne de l’industrie:

  • Les meilleurs projets étaient, en moyenne, 18% moins coûteux, 8% plus rapides en temps de cycle (durée totale du projet) et 10% plus rapides en exécution.
  • Les pires projets étaient, en moyenne, 42% plus coûteux, 49% plus lents dans le temps de cycle et 29% plus lents dans l’exécution.

Dans la section suivante, quatre études de cas sont présentées qui traitent du niveau de planification qui a été achevé avant l’approbation et de la façon dont ces pratiques de planification ont affecté les résultats du projet.

Nous évaluons le niveau de définition du projet juste avant l’exécution, car il s’agit d’un point commun dans les processus de gestion de projet de la plupart des entreprises au cours duquel les entreprises propriétaires prennent des décisions d’approbation du financement intégral. Les meilleurs processus de gestion de projet comportent des portes d’examen à certains moments de la planification du projet pour évaluer le niveau de maturité de la définition du projet et soit annuler le projet, soit l’approuver pour passer à la phase suivante. Selon le Guide PMBOK® (PMI, 2008), l’achèvement de chaque phase représente un point naturel pour la réévaluation des efforts et la modification de la période du projet, si nécessaire.

Première étude de cas : Mauvaise planification → Mauvais résultats

La Société A a mené un programme d’expansion imposé par de nouvelles réglementations environnementales. L’équipe du projet a estimé que le projet était limité par une échéance réglementaire agressive. Nous nous concentrons sur un projet du programme dont le coût était estimé à 132 millions de dollars américains.

Bien que le projet ait été autorisé, il n’était pas prêt à entrer en exécution: les plans de parcelles n’étaient pas finalisés, l’étude des sols (forages d’essai, contamination et niveau des eaux souterraines) du site n’était pas terminée, aucune des analyses de risque d’exploitation (étude HAZOP) n’était terminée, les spécifications de l’équipement principal n’étaient pas définies et le calendrier du projet ne comprenait que des étapes sommaires. Bien que certains plans manquaient, business a justifié son approbation parce qu’elle estimait que le délai était trop urgent pour laisser le temps à une planification optimale.

Au cours de l’exécution, le projet a rencontré des problèmes qui ont eu une incidence négative sur le coût et le calendrier du projet, dont beaucoup auraient pu être évités si les meilleures pratiques avaient été suivies lors de la phase de planification. Après l’autorisation de financement intégral, toute l’équipe de projet a été remplacée en raison de la pratique courante de l’entreprise consistant à utiliser deux organisations distinctes pour le développement et l’exécution des projets. La direction a décidé de raccourcir la planification et d’entrer dans l’exécution avec une ingénierie de base incomplète. De plus, le projet a été autorisé sans définir la capacité nécessaire pour la nouvelle unité, ce qui est fondamental pour prendre des décisions concernant les spécifications des équipements et le dimensionnement. Alors que l’équipe du projet tentait de contourner ce problème, la direction a décidé d’acquérir l’équipement pour le compte de l’équipe du projet dans le but de réduire les coûts d’achat, ce qui a essentiellement annulé les négociations en cours avec les fournisseurs menées par l’équipe. Cela a entraîné des retards dans l’approvisionnement, ce qui a retardé l’exécution du projet.

Enfin, lorsque l’organisme de réglementation a retardé la date de conformité pour respecter le nouveau règlement, la direction de la société A a vu une  » opportunité  » d’améliorer les aspects économiques du projet en ajoutant à la portée du projet. Les nombreux retards ont causé des contraintes financières à l’entrepreneur en ingénierie, ce qui a contribué à sa faillite éventuelle pendant l’exécution, entraînant d’autres retards et des revirements de membres de l’équipe. Voici ce qui s’est passé avec ce projet:

  • Au cours des 6 premiers mois d’exécution, le projet était en avance sur son calendrier d’étape en raison du chevauchement des phases (« fast tracking »). Une prime de performance a même été versée à l’entrepreneur en construction.
  • Diverses modifications ont dû être apportées à la conception en raison des incohérences entre l’ingénierie de base et l’ingénierie détaillée; les spécifications des matériaux et de l’équipement ont été affectées, ce qui a affecté la construction.
  • Le coût du projet était inférieur de 24 % à celui prévu car le budget initial était insuffisamment détaillé et comportait des imprévus excessifs. Certaines cultures d’entreprise tolèrent des sous-effectifs; cependant, les sous-effectifs signalent un système inefficace en termes de coûts: les fonds supplémentaires qui étaient liés au budget du projet auraient pu être utilisés ailleurs.
  • Le calendrier a été dépassé de plus de 16%.
  • Lors du démarrage, il y a eu un décès, ce qui a entraîné un arrêt complet de l’usine qui a duré 45 jours.

Cette étude de cas montre les conséquences directes de l’autorisation de projets sans le niveau de définition nécessaire et du non-respect du processus de gel de la portée.

Deuxième Étude de cas : Bonne planification → Mauvais Résultats

La Société B a dû réaliser un projet de refonte d’une unité pour des raisons environnementales. Ce projet de 150 millions de dollars américains avait un délai imposé par un nouveau règlement. Le calendrier est devenu agressif pendant l’exécution en raison de la décision commerciale de retarder le début du projet.

L’équipe du projet a suivi de nombreuses pratiques exemplaires lors de la planification: tous les plans de parcelles ont été achevés et approuvés par le personnel des opérations, les installations ont été balayées au laser pour identifier toute interférence, tous les relevés des sols et les analyses des risques ont été achevés et toutes les procédures relatives aux licences environnementales sont en cours d’exécution par l’équipe du projet. De plus, tous les représentants de l’équipe nécessaires ont été officiellement nommés (opérations, entretien, sécurité et construction) et ont participé à l’étape de planification; un calendrier détaillé et chargé de ressources avait été élaboré et toutes les études d’ingénierie de base avaient été achevées et approuvées avant l’autorisation.

Ainsi, ce projet avait tous les « ingrédients » nécessaires pour réussir. Cependant, les chefs d’entreprise ont décidé de retarder l’autorisation du projet, ce qui a entraîné une compression du calendrier d’exécution. Après l’autorisation du projet, il est devenu évident que l’équipe n’avait pas fait assez pour comprendre les pratiques de travail des syndicats locaux. Bien que l’équipe ait discuté des besoins en main-d’œuvre et de la disponibilité avec l’atelier syndical avant l’autorisation, l’équipe de projet ne comprenait pas les pratiques syndicales telles que les exigences de formation en cours d’emploi et les exigences de veille incendie, ce qui a entraîné une augmentation des coûts de main-d’œuvre.

L’équipe avait également prévu d’utiliser une stratégie de construction modulaire, mais certaines décisions sur la modularisation étaient encore ouvertes pendant l’exécution du projet. La technologie à utiliser n’étant pas complètement connue de l’entreprise, l’équipe a décidé de procéder à quelques tests avec les fournisseurs avant d’acheter l’équipement principal. Cependant, en raison de problèmes causés par les fournisseurs, la phase d’acquisition a été retardée de 11 mois. De plus, lors de l’exécution, la haute direction a vu plusieurs « opportunités » d’ajouter à la portée du projet, pour un montant supplémentaire de 50 millions de dollars américains. Voici les résultats du projet:

  • Des modifications mineures de conception ont ajouté plus de 15 millions de dollars américains lors de l’exécution.
  • L’ingénierie détaillée a été retardée de 4 mois (bien que la construction n’ait été retardée que d’un mois parce que l’équipe chevauchait davantage les phases).
  • Un changement dans la séquence des travaux sur le terrain visait à occuper les travailleurs pendant que l’ingénierie était terminée.
  • Les heures supplémentaires ont été utilisées pour 25 % du temps de travail total pour respecter l’échéance (plus de 11 millions de dollars de coûts supplémentaires ont été ajoutés).
  • Le coût de la main-d’œuvre a doublé en raison des heures supplémentaires et du manque de connaissance de la situation du travail local.
  • Le coût total du projet était supérieur de plus de 30 % et la durée du cycle était supérieure de plus de 15 % à la moyenne de l’industrie pour des projets similaires.
  • Les arrêts ont été plus fréquents en raison de la durée de vie du catalyseur plus faible que prévu, ce qui a obligé l’entreprise à effectuer des arrêts de maintenance plus fréquents que prévu.

Ces résultats montrent qu’avoir une planification de la qualité ne garantit pas de bons résultats si des modifications sont apportées en cours d’exécution et que l’équipe n’a pas une réelle maîtrise du projet. De plus, permettre aux entreprises d’utiliser des « opportunités » pour apporter des changements de portée érode les efforts de l’équipe dans la définition.

Troisième Étude de cas : Planification moyenne → Mauvais résultats

La société C a dû exécuter un simple projet de remplacement de réacteur d’un montant total de 17 millions de dollars américains. Son objectif principal était d’améliorer la fiabilité de l’unité.

L’effort de planification de ce projet était de qualité modérée. Les installations existantes ont été étudiées, l’emplacement des grues pour le processus de remplacement a été défini et le plan de levage a été terminé. Cependant, il y avait des lacunes par rapport aux meilleures pratiques: un arrêt serait effectué pour changer le réacteur qui impliquait de nombreux projets différents qui n’étaient pas suffisamment planifiés ou intégrés; le personnel d’exploitation et de maintenance n’avait pas encore validé l’ingénierie de base; et certaines interfaces connues avec les installations existantes n’avaient pas été détaillées.

Lorsque le projet est entré en exécution, la direction a affecté l’équipe de projet à un projet d’immobilisations non lié sur une unité adjacente et a demandé à un entrepreneur d’assumer la responsabilité de terminer le projet de remplacement du réacteur. On a demandé à l’équipe de projet actuelle d’assurer la surveillance de l’entrepreneur. Cela a été fait parce que la haute direction voulait « tester » le rendement de cet entrepreneur; l’équipe de projet initiale n’était pas d’accord avec cette décision.

L’entrepreneur chargé du projet a rencontré de nombreuses difficultés pour doter l’équipe du projet, car le projet était situé loin de son siège social. Le chef de projet de l’entreprise sous contrat a été remplacé deux fois et aucun registre de changement officiel n’a été tenu pendant l’exécution. Même après que le coût du projet ait augmenté, l’entreprise sous contrat a commencé à exiger des incitations énoncées dans le contrat car les indicateurs de performance du projet n’ont jamais été établis. La direction a payé ces incitations. L’équipe du projet initial n’était pas d’accord avec cette décision et a refusé d’assumer la responsabilité du projet car elle souhaitait que la direction générale voie les effets de ses erreurs. En raison de ces problèmes, le projet a obtenu ces résultats:

  • Augmentation significative des heures de travail en construction en raison de la congestion causée par les deux projets exécutés simultanément à proximité (résultat d’une planification insuffisante des interfaces).
  • augmentation de 40% du coût total. Dans l’ensemble, le projet a coûté 71 % plus cher que la moyenne de l’industrie pour d’autres projets similaires.
  • 65 % plus longue que la durée moyenne de construction de l’industrie.
  • L’équipe de projet du propriétaire ne voulait pas voir ses noms associés à ce projet car elle comprenait que l’échec avait été causé par les décisions de la haute direction.

Avec une planification moyenne, l’absence d’une équipe de propriétaires pour diriger et superviser les travaux et la gestion du projet confiée à une entreprise sous contrat qui ne disposait pas des ressources nécessaires, le projet a subi des écarts de calendrier et une croissance des coûts, et n’était pas compétitif.

Quatrième Étude de cas: Planification moyenne → Bons résultats

La société D a lancé un projet de 50 millions de dollars pour augmenter la capacité de production de polystyrène de plus de 40% afin de profiter d’une fenêtre de marché.

Lors de l’autorisation, le projet n’avait pas effectué d’analyse des risques opérationnels. Un calendrier détaillé chargé de ressources n’avait pas été élaboré et l’estimation des coûts n’avait pas été validée. Cependant, toute l’ingénierie de base avait été élaborée, examinée et approuvée; le soutien de la haute direction avait été officialisé dans le plan de projet; l’équipe comprenait toutes les fonctions nécessaires et les rôles et responsabilités avaient été définis.

En conséquence, le projet avait:

  • Aucun changement pendant tout le cycle de vie
  • 15% inférieur au coût global moyen de l’industrie
  • Un temps de cycle moyen de l’industrie entraîné par une phase de planification lente compensée par une phase d’exécution rapide
  • 15% supérieur à l’opérabilité prévue pour la nouvelle ligne de production

Comment ces résultats ont-ils été possibles avec une planification moyenne? L’équipe a compensé les lacunes dans la planification avec une excellente discipline lors de l’exécution. Les membres de l’équipe du projet et les parties contractantes étaient bien alignés lors de l’exécution, et la haute direction était engagée dans le projet. De plus, lors de l’exécution, un calendrier détaillé a été élaboré et des documents physiques et des progrès matériels ont été utilisés.

Une définition claire des objectifs, le soutien de la direction et la combinaison d’une équipe intégrée et d’une discipline lors de l’exécution ont donné des résultats très compétitifs.

Principaux résultats de la recherche: Identification des pratiques menant au succès

L’objectif de cette recherche était d’identifier le comportement et les pratiques de chaque projet afin de comprendre comment les pratiques des phases de planification et d’exécution affectaient les résultats du projet. La recherche a conclu que les projets qui obtenaient les meilleurs résultats étaient ceux qui avaient le plus haut niveau de définition avant l’autorisation. Comme on pouvait s’y attendre, les projets ayant obtenu les pires résultats étaient ceux qui manquaient d’éléments de planification importants lors de l’autorisation, tels qu’un calendrier détaillé, une ingénierie de base complète approuvée par les opérations et la maintenance, une analyse des risques avec des plans d’atténuation, une matrice complète des responsabilités, etc.

La pièce 1 montre la comparaison du niveau de planification tel que mesuré par l’indice de chargement frontal (FEL) des Meilleurs et des pires projets. Une meilleure évaluation pratique implique que l’équipe a terminé tous les livrables nécessaires à une bonne planification du projet avant l’autorisation; autrement dit, le projet était entièrement préparé pour entrer en exécution. L’indice FEL va du Meilleur niveau pratique (le meilleur niveau de planification) au dépistage (le pire niveau de planification).

 Comparaison des Niveaux de planification

Pièce 1: Comparaison des Niveaux de planification

Il a également été vérifié que le niveau de développement de l’équipe était meilleur pour les meilleurs projets, comme indiqué ci-dessus. Les évaluations du développement de l’équipe sont basées sur l’alignement des parties impliquées par rapport aux objectifs du projet, une définition claire des rôles et responsabilités de chaque membre de l’équipe, la participation active de tous les membres concernés de l’équipe (chef de projet, représentants des opérations et de la maintenance, chef de construction, etc.), les principaux risques identifiés et l’utilisation d’un processus standard de mise en œuvre du projet de l’entreprise.

Pour augmenter les chances de bons résultats, la discipline d’exécution est essentielle. Le contrôle du projet et la continuité des membres principaux de l’équipe de projet sont cruciaux. Si l’équipe ne peut pas empêcher le projet de s’écarter du plan, les avantages d’un bon travail de définition seront probablement perdus. De plus, le roulement des membres de l’équipe pendant le développement et / ou l’exécution peut entraîner des retards, des problèmes de continuité et des changements.

Sur la base de cette recherche, les Meilleurs Projets avaient un Indice de contrôle de Projet (PCI) moyen de Bon et les Pires Projets avaient un indice de contrôle de Projet moyen de Déficient. Une bonne note PCI signifie que le projet a fait valider son estimation des coûts par un groupe interne spécialisé dans l’estimation des coûts, qu’il a gardé des mesures régulières et détaillées de son avancement physique avec des rapports détaillés publiés toutes les 2 semaines (ou plus fréquemment), et qu’un spécialiste du contrôle des coûts a été désigné pour accompagner le projet.

Les Meilleurs projets affichaient également un taux de roulement des chefs de projet plus faible. Seulement 17 % des Meilleurs Projets avaient un roulement de gestionnaire de projet, alors que le taux pour les Pires Projets était de 58 %, comme le montre la pièce 2.

 Taux pour les Projets les plus mauvais et les Meilleurs

Tableau 2: Taux pour les projets les plus mauvais et les meilleurs

Importance de la prévisibilité et de la compétitivité pour la réussite des résultats

Le succès d’un projet est souvent mesuré en termes de compétitivité et de prévisibilité des coûts et des échéanciers. Un projet prévisible est un projet qui a été achevé dans les délais et dans les limites du budget. Un projet concurrentiel est un projet qui a été réalisé avec un calendrier plus rapide et un coût inférieur à la moyenne d’autres projets similaires dans l’industrie. Comme on peut s’y attendre, un projet peut être prévisible, mais pas nécessairement compétitif, et vice versa.

La recherche de l’IAP montre qu’il est important de fixer des objectifs de coûts et de calendrier compétitifs pour la réussite du projet. Les projets qui sont bien définis et qui fixent des objectifs de coûts et de calendrier concurrentiels ont tendance à atteindre des résultats de coûts et de calendrier concurrentiels. Cependant, les projets dont les objectifs sont moyens dans l’industrie tendent à obtenir des résultats moyens dans l’industrie. La recherche a révélé que bon nombre des pires projets fixaient des objectifs non compétitifs qu’ils dépasseraient souvent, ce qui suggère que l’établissement d’objectifs prudents ne protège pas un projet d’une catastrophe. La pièce 3 montre la comparaison entre les coûts estimatifs et réels et les résultats du calendrier des projets évalués.

 Comparaison des Coûts estimés et des Coûts réels et des Résultats du Calendrier

Pièce 3: Comparaison des Coûts estimés et des Coûts réels et des résultats du calendrier

On peut également supposer que, parce que les meilleurs projets ont une meilleure planification, ils doivent prendre plus de temps dans la définition du projet, ce qui, à son tour, conduirait à des résultats de calendrier moins compétitifs. Cependant, des recherches (Bransfield & Bhat, 2008) ont prouvé que cela était faux. En fait, les projets de cet échantillon qui ont pris plus de temps à planifier ont eu les pires résultats. En moyenne, les Pires Projets avaient une phase de PEL qui était d’environ 71 % plus longue que la moyenne des Meilleurs Projets. Ainsi, le temps passé dans la LEF ne détermine pas la qualité de la planification; ce sont plutôt les produits livrables achevés dans la LEF qui sont le plus corrélés aux résultats.

Leçons tirées des Meilleurs et (Principalement) des pires projets

Les leçons tirées de cette recherche peuvent être utilisées par les professionnels du projet et les entreprises commanditaires pour améliorer les résultats futurs de leurs projets.

  • Les fondamentaux sont importants ― Le niveau de définition (chargement frontal) du projet avant autorisation est fortement corrélé à de bons résultats. Une équipe de propriétaires bien développée est également importante.
  • De mauvaises pratiques lors de l’exécution éroderont les avantages d’une bonne planification ― Si un projet est bien défini lors de l’autorisation mais subit des changements majeurs de conception et / ou de portée, les avantages de la définition sont érodés. Ainsi, le maintien d’une bonne discipline lors de l’exécution est fondamental pour de bons résultats.
  • Des objectifs non compétitifs mènent à des résultats non compétitifs ― La recherche a montré que l’établissement d’objectifs concurrentiels conduit à des résultats concurrentiels, tandis que les objectifs moyens ou non compétitifs de l’industrie ont tendance à conduire à des résultats moyens ou non compétitifs de l’industrie. Un projet peut avoir de bons plans en place, mais si ses cibles ne sont pas concurrentielles, il peut avoir de mauvais résultats. Cependant, si un projet a été mal planifié, il peut être dangereux de se fixer des objectifs agressifs car le projet n’a pas été positionné pour être compétitif.
  • Les entreprises peuvent assurer la cohérence si un processus de travail est suivi ― Si les entreprises ne parviennent pas à maintenir la discipline pendant l’exécution, ou si elles interfèrent dans le processus en imposant des changements tardifs, les projets risquent d’échouer dans l’effort d’être compétitifs.

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