Articles

onnistuminen vs. epäonnistuminen

Posted by admin

Abstrakti

mikä määrittää projektin onnistumisen tai epäonnistumisen? Mitkä käytännöt johtavat jatkuvasti parempiin tai kilpailukykyisempiin tuloksiin, ja mitkä tekijät saavat pääomahankkeet epäonnistumaan? Tässä asiakirjassa käsitellään tuloksia laajan tutkimuksen teollisten hankkeiden viime vuosina. Tämän tutkimuksen tulokset osoittavat, mikä on projektin ammattilaisille paras tapa saavuttaa projektin menestys.

Johdanto

mitkä ovat yleisimmät syyt pääomahankkeiden epäonnistumiseen? Lisäksi mitkä seikat johtavat hankkeen onnistumiseen? Pääomahankkeiden onnistumisen ja epäonnistumisen tekijöiden ymmärtäminen on arvokasta, koska sen avulla projektitiimit voivat välttää kalliit virheet. Lisäksi hankkimalla ymmärrystä näistä tekijöistä, yritys voi pakottaa käyttämään käytäntöjä, joiden tiedetään ajavan onnistuneita hankkeita, ja lisätä todennäköisyyttä saada kilpailukykyisiä ja kestäviä tuloksia.

tutkimuksen (Bransfield & Bhat, 2008) toteutti riippumaton Project Analysis, Inc. (IPA) vuoden 2000 jälkeen hyväksytyistä hankkeista, jotka koskevat onnistuneiden ja tavoitteiden saavuttamatta jättäneiden hankkeiden keskeisiä eroja. Tutkimus ei ainoastaan vahvistanut sitä, mitä jo tiedetään joistakin alan käytännöistä, se myös kumosi joitakin yleisiä myyttejä muista käytännöistä. Näiden käytäntöjen vaikutuksia hankkeisiin havainnollistetaan neljällä tapaustutkimuksella.; nämä varsinaiset hankkeet valittiin, koska ne kuvaavat selvästi tästä tutkimuksesta saatuja kokemuksia.

”parhaiden” ja ”huonoimpien” hankkeiden määritelmä

tämän tutkimuksen aineisto koostui hankkeista, joiden tulokset olivat erinomaisia, ja hankkeista, joiden tulokset olivat huonoja. Näiden 73 prosessiteollisuushankkeen keskimääräinen hyväksymispäivä oli 1.tammikuuta 2000 ja keskimääräinen Päättymispäivä ennen 31. joulukuuta 2007. Projektit toteutti 49 eri organisaatiota. Kunkin projektin kokonaiskustannukset vaihtelivat 10-500 miljoonan yhdysvaltain dollarin välillä. Nämä hankkeet valittiin ja luokiteltiin joko ”parhaaksi” tai ”huonoimmaksi” hankkeeksi; näiden luokkien kriteerit määritellään jäljempänä.

parhaat hankkeet

hanketta pidettiin ”parhaana”, jos se täytti kaikki seuraavat kriteerit:

  • kokonaiskustannukset, jotka olivat alemmat kuin toimialan keskiarvo vastaavissa hankkeissa vähintään 10 prosenttia
  • toteutuksen kesto tai kokonaissyklin aika, joka oli toimialan keskiarvo tai nopeampi
  • turvallisuustaso, joka ei sisältänyt kuolemantapauksia, ja
  • ei vakavia toiminnallisia ongelmia käynnistyksen aikana tai ensimmäisten 12 toimintakuukauden aikana

huonoimmat hankkeet

hankkeen katsottiin kuuluvan ”huonoimpien” luokkaan, jos se täytti kaikki seuraavat kriteerit:

  • kokonaiskustannukset, jotka olivat suuremmat kuin toimialan keskiarvo vastaavissa hankkeissa vähintään 20 prosenttia, ja
  • toteutuksen tai syklin kesto, joka oli hitaampi kuin toimialan keskiarvo vähintään 20 prosenttia

IPA tutki myös hankkeen erityispiirteitä selvittääkseen, oliko niillä vaikutusta hankkeen onnistumiseen tai epäonnistumiseen, mukaan lukien hankkeen sijainti (maa tai alue), sopimusstrategia (esim.könttäsumma, korvattava), hanketyyppi (esim. uusi kenttä, yhteistuotanto, laajennus), teollisuussektori ja uuden prosessiteknologian käyttö. Yhdelläkään näistä ominaisuuksista ei kuitenkaan havaittu olevan suurta vaikutusta hankkeen tuloksiin.

määriteltyään molemmat ryhmät havaittiin, että verrattuna alan keskiarvoon:

  • parhaat projektit olivat keskimäärin 18 prosenttia edullisempia, 8 prosenttia nopeampia kierron aikana (projektin kokonaispituus) ja 10 prosenttia nopeampia toteutuksessa.
  • huonoimmat hankkeet olivat keskimäärin 42 prosenttia kalliimpia, 49 prosenttia hitaampia jaksoissa ja 29 prosenttia hitaampia toteutuksissa.

seuraavassa osassa esitellään neljä tapaustutkimusta, joissa käsitellään ennen hyväksymistä valmistuneen suunnittelun tasoa ja sitä, miten nämä suunnittelukäytännöt vaikuttivat hankkeen tuloksiin.

arvioimme projektin määrittelyn tason juuri ennen toteutusta, koska tämä on yleinen kohta useimpien yritysten projektinhallintaprosesseissa, joissa omistajayhtiöt tekevät täyden rahoituksen hyväksymispäätöksiä. Parhaissa projektinhallintaprosesseissa on projektisuunnittelun tietyissä kohdissa tarkistusportit, joilla arvioidaan projektin määrittelyn kypsyysaste ja joko peruutetaan projekti tai hyväksytään se etenemään seuraavaan vaiheeseen. PMBOK® – oppaan (PMI, 2008) mukaan kunkin vaiheen loppuunsaattaminen on luonnollinen kohta, jonka avulla voidaan tarvittaessa arvioida uudelleen toimia ja muuttaa hankkeen kestoa.

ensimmäinen tapaustutkimus: huono suunnittelu → huonot tulokset

yritys A toteutti uusien ympäristömääräysten edellyttämän laajennusohjelman. Projektiryhmän mielestä hanketta rajoitti aggressiivinen viranomaismääräaika. Keskitymme ohjelman yhteen projektiin, jonka arvioitiin maksavan 132 miljoonaa dollaria.

vaikka hanke oli hyväksytty, se ei ollut valmis aloittamaan toteutusta: kaavoitussuunnitelmia ei ollut viimeistelty, alueen maaperätutkimusta (koeporaukset, saastuminen ja pohjaveden taso) ei tehty, yhtäkään toimintariskianalyysia (HAZOP-tutkimus) ei ollut tehty, päälaitteiston eritelmiä ei ollut määritelty ja hankkeen aikataulu sisälsi vain yhteenvetotason virstanpylväitä. Vaikka osa suunnitelmista puuttui, liike-elämä perusteli hyväksyntäänsä sillä, että määräaika oli sen mielestä liian kiireellinen, jotta optimaaliselle suunnittelulle olisi aikaa.

toteutuksen aikana hankkeessa ilmeni ongelmia, jotka vaikuttivat kielteisesti hankkeen kustannuksiin ja aikataulusuoritukseen ja joista monet olisi voitu välttää, jos suunnitteluvaiheessa olisi noudatettu parhaita käytäntöjä. Täysrahoitusvaltuutuksen jälkeen koko projektitiimi vaihdettiin, koska yhtiön käytäntönä oli käyttää kahta erillistä organisaatiota projektien kehittämiseen ja toteuttamiseen. Johto päätti oikaista suunnittelun ja siirtyä toteutukseen puutteellisella perustekniikalla. Lisäksi projekti hyväksyttiin määrittelemättä uudelle yksikölle tarvittavaa kapasiteettia, mikä on oleellista laitteiden eritelmiä ja mitoitusta koskevien päätösten tekemisessä. Koska projektiryhmä yritti kiertää tätä asiaa, ylin johto päätti hankkia laitteet projektiryhmän puolesta pyrkiessään vähentämään hankintakustannuksia, mikä käytännössä kumosi tiimin käymät neuvottelut toimittajien kanssa. Tämä johti hankintojen viivästymiseen, mikä puolestaan viivästytti hankkeen toteuttamista.

lopulta, kun sääntelyvirasto lykkäsi uuden asetuksen noudattamisen määräaikaa, yhtiön a johto näki ”mahdollisuuden” parantaa hankkeen taloudellisuutta lisäämällä hankkeen soveltamisalaa. Lukuisat viivästykset aiheuttivat taloudellisia paineita konepajaurakoitsijalle, mikä osaltaan aiheutti sen konkurssin toteuttamisen aikana, mikä aiheutti lisää viivästyksiä ja tiimin jäsenten liikevaihtoa. Näin tässä projektissa kävi:

  • ensimmäisten kuuden toteutuskuukauden aikana projekti oli etappiaikatauluaan edellä vaiheiden päällekkäisyyden (”fast tracking”) vuoksi. Rakennusurakoitsijalle maksettiin jopa tulospalkkio.
  • suunnitteluun jouduttiin tekemään erilaisia muutoksia perustekniikan ja yksityiskohtaisen suunnittelun epäjohdonmukaisuuksien vuoksi; materiaalien ja laitteiden eritelmät muuttuivat, mikä puolestaan vaikutti rakentamiseen.
  • hankkeen kustannukset olivat 24 prosenttia suunniteltua pienemmät, koska alkuperäinen talousarvio ei ollut riittävän yksityiskohtainen ja siihen sisältyi liiallisia varasuunnitelmia. Jotkut yrityskulttuurit sietävät aliurakointia, mutta aliurakointi viestii kustannustehottomasta järjestelmästä: hankebudjettiin sidotut lisävarat olisi voitu käyttää muuallakin.
  • aikataulu ylittyi yli 16 prosentilla.
  • käynnistyksen aikana tapahtui kuolemantapaus, joka johti 45 päivää kestäneeseen tehtaan täydelliseen sulkemiseen.

tämä tapaustutkimus osoittaa suorat seuraukset siitä, että hankkeille annetaan lupa ilman tarvittavaa määritelmätasoa ja jos soveltamisalan jäädyttämisprosessia ei noudateta.

toinen tapaustutkimus: hyvä suunnittelu → huonot tulokset

yritys B joutui ympäristösyistä toteuttamaan yksikön uudistushankkeen. Tällä 150 miljoonan dollarin hankkeella oli määräaika, jonka uusi asetus asetti. Aikataulu muuttui aggressiiviseksi toteutuksen aikana, koska liiketoimintapäätös viivästytti projektin alkua.

projektiryhmä noudatti monia parhaita käytäntöjä suunnittelun aikana: kaikki kaavoitussuunnitelmat oli tehty ja hyväksytty operaatiohenkilöstön toimesta, tilat oli laserskannattu mahdollisten häiriöiden tunnistamiseksi, kaikki maaperätutkimukset ja riskianalyysit oli tehty ja kaikki ympäristölupamenettelyt oli tehty projektiryhmän toimesta. Lisäksi kaikki tarvittavat tiimin edustajat nimitettiin muodollisesti (käyttö, huolto, turvallisuus ja rakentaminen) ja he osallistuivat suunnitteluvaiheeseen; yksityiskohtainen, resurssilatattu aikataulu oli laadittu ja kaikki insinöörin perusopinnot oli suoritettu ja hyväksytty ennen lupaa.

tässä projektissa oli siis kaikki tarvittavat” ainekset ” onnistumiseen. Yritysjohtajat päättivät kuitenkin lykätä hankkeen lupaa, minkä seurauksena toteutusaikataulu tiivistyi. Kun hanke oli hyväksytty, kävi ilmi, että tiimi ei ollut tehnyt tarpeeksi ymmärtääkseen paikallisten liittojen työvoimakäytäntöjä. Vaikka työryhmä oli keskustellut työvoiman vaatimuksista ja saatavuudesta ammattiliiton liikkeen kanssa ennen lupaa, projektiryhmä ei ymmärtänyt liiton käytäntöjä, kuten työharjoitteluvaatimuksia ja tulivartiovaatimuksia, mikä aiheutti työvoimakustannusten kasvun.

työryhmä oli suunnitellut myös modulaarisen rakennusstrategian käyttöä, mutta osa modularisointia koskevista päätöksistä oli vielä auki projektin siirtyessä toteutukseen. Koska käytettävä tekniikka ei ollut täysin yhtiön tiedossa, tiimi päätti tehdä joitakin testejä toimittajien kanssa ennen päälaitteiden hankintaa. Tavarantoimittajien aiheuttamien ongelmien vuoksi hankintavaihe kuitenkin viivästyi 11 kuukautta. Myös, aikana toteutus, ylin johto näki useita ”mahdollisuuksia”lisätä projektin laajuus, ylimääräinen US$50 miljoonaa. Tässä projektin tulokset:

  • Pienet suunnittelumuutokset lisäsivät suorituksen aikana yli 15 miljoonaa yhdysvaltain dollaria.
  • yksityiskohtaiseen suunnitteluun oli 4 kuukauden viive (tosin rakentaminen viivästyi vain 1 kuukaudella, koska tiimi päällekkäisi vaiheet enemmän).
  • kenttätöiden järjestysjärjestyksen muutoksella haluttiin pitää työntekijät kiireisinä insinööritöiden valmistuessa.
  • ylitöihin käytettiin 25 prosenttia koko työajasta määräajan täyttämiseksi (lisänä yli 11 miljoonan yhdysvaltain dollarin kustannukset).
  • työvoimakustannukset kaksinkertaistuivat ylitöiden ja paikallisen työtilanteen tuntemuksen puutteen vuoksi.
  • hankkeen kokonaiskustannukset olivat yli 30 prosenttia korkeammat ja Jaksoaika yli 15 prosenttia pidempi kuin alan keskiarvo vastaavissa hankkeissa.
  • katkoksia oli useammin johtuen katalysaattorin odotettua heikommasta käyttöiästä, minkä vuoksi yhtiö joutui suorittamaan suunniteltua useammin huoltoseisokkeja.

nämä tulokset osoittavat, että laadullinen suunnittelu ei takaa hyviä tuloksia, jos toteutuksen aikana tehdään muutoksia eikä tiimillä ole todellista määräysvaltaa projektiin. Lisäksi se, että yritysten annetaan käyttää” mahdollisuuksia ” laajuusmuutosten tekemiseen, heikentää tiimin pyrkimyksiä määrittelyssä.

kolmas tapaustutkimus: Keskimääräinen suunnittelu → huonot tulokset

yhtiö C joutui toteuttamaan yksinkertaisen reaktorin korvaushankkeen, jonka arvo oli yhteensä 17 miljoonaa yhdysvaltain dollaria. Sen ensisijaisena tavoitteena oli parantaa yksikön luotettavuutta.

tämän hankkeen suunnittelutyö oli laadultaan Kohtalaista. Olemassa olevat tilat tutkittiin, nostureiden sijainti vaihtoprosessia varten määriteltiin ja nostosuunnitelma valmistui. Parhaissa käytännöissä oli kuitenkin joitakin puutteita: reaktorin vaihtamiseksi tehtäisiin sulkeminen, johon sisältyi useita hankkeita, joita ei ollut suunniteltu tai integroitu riittävästi; käyttö-ja huoltohenkilöstö ei ollut vielä validoinut perustekniikkaa; ja joitakin tunnettuja rajapintoja olemassa oleviin laitoksiin ei ollut määritelty yksityiskohtaisesti.

kun hanke tuli toteutukseen, johto määräsi projektiryhmän viereisen yksikön erilliseen pääomahankkeeseen ja pyysi urakoitsijaa ottamaan vastuun reaktorin korvaamisprojektin loppuunsaattamisesta. Nykyistä projektiryhmää pyydettiin valvomaan urakoitsijaa. Tämä tehtiin, koska ylin johto halusi ”testata” tämän urakoitsijan suorituskykyä; alkuperäinen projektiryhmä ei hyväksynyt tätä päätöstä.

projektipäällikköurakoitsijalla oli monia vaikeuksia projektiryhmän henkilöstössä, koska projekti sijaitsi kaukana pääkonttoristaan. Sopimuksen tehneen yhtiön projektipäällikkö vaihdettiin kahdesti, eikä muodollista muutosrekisteriä pidetty toteutuksen aikana. Vaikka hankkeen kustannukset olivat kasvaneet, sopimuksen tehnyt yritys alkoi vaatia sopimuksessa esitettyjä kannustimia, koska hankkeen tulosindikaattoreita ei koskaan vahvistettu. Ylin johto maksoi nämä kannustimet. Alkuperäinen projektiryhmä ei hyväksynyt tätä päätöstä ja kieltäytyi ottamasta vastuuta hankkeesta, koska se halusi ylimmän johdon näkevän virheidensä vaikutukset. Näiden ongelmien vuoksi projekti sai nämä tulokset:

  • rakennustyöajan merkittävä kasvu, joka johtuu kahden samanaikaisesti lähellä toteutettavan hankkeen aiheuttamasta ruuhkasta (liittymien riittämättömän suunnittelun seurauksena).
  • 40 prosentin kasvu kokonaiskustannuksissa. Kaiken kaikkiaan hanke oli 71 prosenttia kalliimpi kuin alan keskiarvo muissa vastaavissa hankkeissa.
  • 65 prosenttia pidempi kuin alan keskimääräinen rakentamisen kesto.
  • omistajan projektitiimi ei halunnut nimeään tähän projektiin liitettävän, koska ymmärsi epäonnistumisen johtuneen ylimmän johdon päätöksistä.

keskivertosuunnittelu, omistajatiimin puuttuminen johtamaan ja valvomaan työtä ja projektinhallinta jätettiin sopimusyhtiölle, jolla ei ollut tarvittavia resursseja, hanke kärsi aikataulupoikkeamista ja kustannusten kasvusta, eikä se ollut kilpailukykyinen.

Neljäs Tapaustutkimus: Keskimääräinen suunnittelu → hyviä tuloksia

yritys D aloitti 50 miljoonan dollarin projektin, jonka tavoitteena oli lisätä polystyreenin tuotantokapasiteettia yli 40 prosentilla markkinaikkunan hyödyntämiseksi.

luvan saatuaan hankkeessa ei ollut tehty operaatioriskianalyysia. Yksityiskohtaista, resurssipainotteista aikataulua ei ollut laadittu, eikä kustannusarviota ollut vahvistettu. Kaikki perustekniikka oli kuitenkin kehitetty, tarkistettu ja hyväksytty; ylimmän johdon tuki oli virallistettu hankesuunnitelmassa; tiimiin kuului kaikki tarvittavat tehtävät, ja rooleja ja vastuita oli kehitetty.

tämän seurauksena hankkeessa oli:

  • Ei muutoksia koko elinkaaren aikana
  • 15 prosenttia alemmat kuin toimialan keskimääräiset kokonaiskustannukset
  • toimialan keskimääräinen suunnitteluvaihe kompensoi nopean toteutusvaiheen
  • 15 prosenttia suunniteltua parempi käytettävyys uudella tuotantolinjalla

miten nämä tulokset olivat mahdollisia keskimääräisellä suunnittelulla? Joukkue kompensoi suunnittelun puutteita erinomaisella kurinalaisuudella suorituksen aikana. Projektiryhmän jäsenet ja sopimusosapuolet olivat hyvin linjassa toteutuksen aikana, ja ylin johto oli sitoutunut projektiin. Lisäksi suorituksen aikana laadittiin yksityiskohtainen aikataulu ja käytettiin fyysistä dokumenttia ja materiaalin etenemistä.

tavoitteiden selkeä määrittely, ylimmän johdon tuki sekä integroidun tiimin ja kurinalaisuuden yhdistäminen toteutuksen aikana johtivat erittäin kilpailukykyisiin tuloksiin.

tutkimuksen tärkeimmät tulokset: Onnistumiseen johtavien käytäntöjen tunnistaminen

tämän tutkimuksen tavoitteena oli tunnistaa kunkin projektin käyttäytyminen ja käytännöt, jotta saataisiin selville, miten suunnittelu-ja toteutusvaiheen käytännöt vaikuttavat projektin tuloksiin. Tutkimuksessa päädyttiin siihen, että hankkeet, jotka saivat parhaat tulokset, olivat sellaisia, joilla oli korkein määrittelytaso ennen luvan myöntämistä. Odotetusti huonoimmat tulokset saivat hankkeet, joista puuttui lupahetkellä tärkeitä suunnittelukomponentteja, kuten yksityiskohtainen aikataulu, täydellinen toiminnan ja kunnossapidon hyväksymä perustekniikka, riskianalyysi lieventämissuunnitelmineen, täydellinen vastuumatriisi jne.

näyttelyssä 1 on esitetty parhaimpien ja huonoimpien hankkeiden Front-End Loading (fel) – indeksillä mitatun suunnittelutason vertailu. Paras käytännön luokitus tarkoittaa, että tiimi on suorittanut kaikki tarvittavat suoritukset hyvään projektisuunnitteluun ennen valtuutusta; toisin sanoen projekti oli täysin valmis siirtymään toteutukseen. FEL-indeksi kulkee parhaasta käytännöllisestä (suunnittelun paras taso) seulontaan (suunnittelun huonoin taso).

 Suunnittelutasojen Vertailu

Exhibition 1: Suunnittelutasojen Vertailu

todettiin myös, että tiimin kehitystaso oli parempi parhaissa hankkeissa, kuten edellä on esitetty. Tiimin kehitysarviot perustuvat siihen, että osapuolet ovat linjassa hankkeen tavoitteiden kanssa, kunkin tiimin jäsenen roolit ja vastuut on määritelty selkeästi, kaikki tiimin asiaankuuluvat jäsenet (projektipäällikkö, käyttö-ja kunnossapitoedustajat, rakennuspäällikkö jne.) ovat aktiivisesti mukana.), tärkeimmät riskit on tunnistettu, ja käyttää standardia yrityksen hankkeen toteutusprosessin.

hyvien tulosten mahdollisuuksien lisäämiseksi suorituskuri on välttämätön. Projektinhallinta ja projektin ydintiimin jäsenten jatkuvuus ovat ratkaisevia. Jos työryhmä ei pysty estämään hanketta poikkeamasta suunnitelmasta, menetetään todennäköisesti hyvän määrittelytyön hyödyt. Lisäksi tiimin jäsenten vaihtuvuus kehityksen ja/tai toteutuksen aikana voi aiheuttaa viivästyksiä, jatkuvuusongelmia ja muutoksia.

tämän tutkimuksen perusteella parhailla projekteilla oli keskimääräinen Projektinhallintaindeksi (PCI) hyvä ja huonoimmilla projekteilla keskimääräinen PCI puutteellinen. Hyvä PCI-luokitus tarkoittaa, että hankkeen kustannusarvio on vahvistettu sisäisessä ryhmässä, joka on erikoistunut kustannusten arvioimiseen, se piti säännöllisiä ja yksityiskohtaisia mittauksia sen fyysisestä edistymisestä yksityiskohtaisilla raporteilla, jotka julkaistiin 2 viikon välein (tai useammin), ja kustannusvalvonnan asiantuntija nimitettiin seuraamaan hanketta.

parhaiden hankkeiden projektipäälliköiden vaihtuvuus oli myös vähäisempää. Vain 17 prosentilla parhaista hankkeista oli projektipäällikön vaihtuvuus, kun taas huonoimpien hankkeiden osuus oli 58 prosenttia, kuten Todistuskappaleesta 2 käy ilmi.

 huonoimpien ja parhaiden hankkeiden osuudet

Exhibition 2: huonoimpien ja parhaiden hankkeiden osuudet

ennustettavuuden ja kilpailukyvyn merkitys onnistuneille tuloksille

hankkeen onnistumista mitataan usein sen kustannusten ja aikataulujen kilpailukyvyn ja ennustettavuuden perusteella. Ennakoitavissa oleva projekti on sellainen, joka valmistui aikataulussa ja budjetissa. Kilpailutettu hanke on sellainen, jonka aikataulu oli nopeampi ja kustannukset alhaisemmat kuin muissa vastaavissa hankkeissa teollisuudessa keskimäärin. Kuten voidaan olettaa, hanke voi olla ennakoitavissa, mutta ei välttämättä kilpailukykyinen, ja päinvastoin.

IPA-tutkimus osoittaa, että kilpailukykyisten kustannus-ja aikataulutavoitteiden asettaminen on tärkeää hankkeen onnistumisen kannalta. Hyvin määritellyillä hankkeilla, joissa asetetaan kilpailukykyiset kustannus-ja aikataulutavoitteet, saavutetaan yleensä kilpailukykyisiä kustannus-ja aikataulutuloksia. Hankkeilla, joilla on alan keskiarvotavoitteet, saavutetaan kuitenkin yleensä alan keskiarvotuloksia. Tutkimuksessa havaittiin, että monet huonoimmista hankkeista asettavat kilpailukyvyttömiä tavoitteita, jotka ne usein ylittäisivät, mikä viittaa siihen, että konservatiivisten tavoitteiden asettaminen ei turvaa hanketta katastrofilta. Todistuskappaleessa 3 verrataan arvioitujen hankkeiden arvioituja ja toteutuneita kustannuksia ja aikataulutuloksia.

 arvioitujen ja toimintakustannusten sekä Aikataulutulosten Vertailu

näyttely 3: Arvioitujen ja välittömien kustannusten ja Aikataulutulosten vertailu

voisi myös olettaa, että koska parhaat hankkeet ovat paremmin suunniteltuja, niiden on kestettävä kauemmin hankkeen määrittelyssä, mikä puolestaan johtaisi vähemmän kilpailukykyisiin aikataulutuloksiin. Tutkimus (Bransfield & Bhat, 2008) on kuitenkin osoittanut tämän vääräksi. Itse asiassa tämän otoksen hankkeet, joissa suunnittelu kesti kauemmin, saivat huonoimmat tulokset. Keskimäärin huonoimmissa hankkeissa FEL-vaihe oli noin 71 prosenttia pidempi kuin parhaissa hankkeissa keskimäärin. Fel: ssä käytetty aika ei siis määritä suunnittelun laatua, vaan fel: ssä valmistuneet suoritukset korreloivat eniten tulosten kanssa.

parhaista ja (ensisijaisesti) huonoimmista hankkeista saadut kokemukset

sekä projektiammattilaiset että yritysten tukijat voivat hyödyntää tästä tutkimuksesta saatuja kokemuksia parantaakseen tulevia hanketuloksiaan.

  • perusasiat ovat tärkeitä – projektin määrittelytaso (etupään kuormitus) ennen lupaa korreloi vahvasti hyvien tulosten kanssa. Hyvin kehittynyt omistajatiimi on myös tärkeä.
  • toteutuksen aikaiset huonot käytännöt nakertavat hyvän suunnittelun hyötyjä―jos hanke on valtuutuksessa hyvin määritelty, mutta kokee suuria suunnittelu-ja/tai laajuusmuutoksia, määritelmän hyödyt murenevat. Hyvän kurin säilyttäminen suorituksen aikana on siis erittäin tärkeää hyvien tulosten saavuttamiseksi.
  • Kilpailukyvyttömät tavoitteet johtavat kilpailukyvyttömiin tuloksiin – tutkimukset ovat osoittaneet, että kilpailullisten tavoitteiden asettaminen johtaa kilpailukykyisiin tuloksiin, kun taas teollisuuden keskimääräiset tai kilpailukyvyttömät tavoitteet johtavat yleensä alan keskimääräisiin tai kilpailukyvyttömiin tuloksiin. Hankkeella voi olla hyviä suunnitelmia, mutta jos sen tavoitteet eivät ole kilpailukykyisiä, sillä voi olla huonoja tuloksia. Jos hanke on kuitenkin huonosti suunniteltu, aggressiivisten tavoitteiden asettaminen voi olla vaarallista, koska hanketta ei ole asemoitu kilpailukykyiseksi.
  • yritykset voivat varmistaa johdonmukaisuuden, jos työprosessia noudatetaan―jos yritys ei onnistu pitämään kuria toteutuksen aikana tai jos se häiritsee prosessia määräämällä myöhäisiä muutoksia, hankkeet todennäköisesti epäonnistuvat pyrkimyksissään olla kilpailukykyisiä.

Related Post

Leave A Comment