Articles

úspěch vs. neúspěch

Posted by admin

Abstrakt

co určuje úspěch nebo neúspěch projektu? Jaké postupy vedou k trvale lepším nebo konkurenceschopnějším výsledkům a jaké faktory způsobují selhání kapitálových projektů? Tento článek bude diskutovat o výsledcích rozsáhlé výzkumné studie provedené na průmyslových projektech v posledních několika letech. Závěry této studie odhalují nejlepší kurz pro projektové profesionály k dosažení úspěchu projektu.

Úvod

jaké jsou nejčastější příčiny neúspěchu v kapitálových projektech? Jaké faktory dále vedou k úspěchu projektu? Pochopení hnacích sil úspěchu a neúspěchu u kapitálových projektů je cenné, protože umožní projektovým týmům vyhnout se nákladným chybám. Kromě toho, získáním porozumění těmto faktorům, podnikání může vynutit používání postupů, o nichž je známo, že řídí úspěšné projekty, a zvýšit pravděpodobnost získání konkurenčních a trvalých výsledků.

výzkumná studie (Bransfield & Bhat, 2008) byla provedena společností Independent Project Analysis, Inc. (NPP) o projektech, které byly schváleny po roce 2000 o klíčových rozdílech mezi úspěšnými projekty a projekty, které nedosáhnou svých cílů. Výzkum nejen potvrdil to, co je již známo o některých praktikách v tomto odvětví, ale také vyvrátil některé běžné mýty o jiných praktikách. Pro ilustraci účinků těchto postupů na projekty jsou diskutovány čtyři případové studie; tyto skutečné projekty byly vybrány, protože jasně ilustrují poučení z tohoto výzkumu.

definice „nejlepších“ a „nejhorších“ projektů

datová sada pro tuto studii se skládala z projektů, které měly vynikající výsledky, a projektů se špatnými výsledky. Těchto 73 projektů zpracovatelského průmyslu mělo průměrné datum povolení 1. ledna 2000 a průměrné datum dokončení před 31. prosincem 2007. Projekty realizovalo 49 různých organizací. Celkové náklady na každý projekt se pohybovaly mezi 10 miliony USD a 500 miliony USD. Tyto projekty byly vybrány a klasifikovány jako“ nejlepší „nebo“ nejhorší “ projekt; kritéria pro tyto kategorie jsou definována níže.

nejlepší projekty

projekt byl považován za“ nejlepší “ kategorii, pokud splnil všechna následující kritéria:

  • celkové náklady, které byly nižší než průměr v průmyslu pro podobné projekty o 10 procent nebo více
  • doba provádění nebo celková doba cyklu, která byla průměr v průmyslu nebo rychlejší
  • bezpečnostní výkon, který nezahrnoval žádné úmrtí, a
  • žádné vážné provozní problémy během spuštění nebo během prvních 12 měsíců provozu

nejhorší projekty

projekt byl považován za „nejhorší“ kategorie, pokud splňuje všechna následující kritéria:

  • celkové náklady, které byly vyšší než průměr v oboru u podobných projektů o 20 procent nebo více, a
  • doba realizace nebo cyklu, která byla pomalejší než průměr v oboru o 20 procent nebo více

IPA také zkoumala konkrétní prvky projektu, aby zjistila, zda mají vliv na úspěch nebo neúspěch projektu, včetně umístění projektu (země nebo region), smluvní strategie (např. paušální částka, která je splatná), typ projektu (např. colocated, expanze), průmyslový sektor a využití nových procesních technologií. Bylo však zjištěno, že žádná z těchto funkcí nemá zásadní vliv na výsledky projektu.

po definování obou skupin bylo zjištěno, že ve srovnání s průmyslovým průměrem:

  • nejlepší projekty byly v průměru o 18 procent nižší náklady, o 8 procent rychlejší v době cyklu (celková délka projektu) a o 10 procent rychlejší při provádění.
  • nejhorší projekty byly v průměru o 42 procent vyšší v nákladech, o 49 procent pomalejší v době cyklu a o 29 procent pomalejší v provedení.

v další části jsou představeny čtyři případové studie, které diskutují o úrovni plánování, která byla dokončena před schválením, a o tom, jak tyto plánovací postupy ovlivnily výsledky projektu.

hodnotíme úroveň definice projektu těsně před realizací, protože to je běžný bod v procesech projektového řízení většiny společností, při kterých vlastnické společnosti rozhodují o schválení plného financování. Nejlepší procesy řízení projektů mají ve vybraných bodech plánování projektu přezkoumat brány, aby posoudily úroveň zralosti definice projektu, a buď projekt zrušit, nebo jej schválit, aby pokračoval do další fáze. Podle příručky PMBOK® (PMI, 2008) představuje dokončení každé fáze přirozený bod pro přehodnocení úsilí a v případě potřeby úpravu časového období projektu.

první Případová studie: špatné plánování → špatné výsledky

společnost a provedla expanzní program nařízený novými environmentálními předpisy. Projektový tým cítil, že projekt byl omezen agresivním regulačním termínem. Zaměřujeme se na jeden projekt v programu, který byl odhadován na 132 milionů USD.

přestože byl projekt schválen, nebyl připraven k realizaci: nebyly dokončeny plány pozemku, nebyl proveden průzkum půdy (zkušební vrty, kontaminace a hladina podzemní vody) lokality, nebyla dokončena žádná z analýz provozních rizik (studie HAZOP), nebyly definovány SPECIFIKACE hlavního zařízení a harmonogram projektu zahrnoval pouze mezníky souhrnné úrovně. Přestože některé plány chyběly, podnik svůj souhlas odůvodnil, protože měl pocit, že lhůta je příliš naléhavá na to, aby poskytla čas na optimální plánování.

během realizace se projekt setkal s problémy, které negativně ovlivnily náklady a výkonnost projektu, z nichž mnohé by se dalo vyhnout, pokud by byly ve fázi plánování dodrženy osvědčené postupy. Po plné autorizaci byl celý projektový tým nahrazen z důvodu standardní praxe společnosti, aby pro vývoj a realizaci projektů používaly dvě samostatné organizace. Vedení se rozhodlo zkrátit plánování a vstoupit do exekuce s neúplným základním inženýrstvím. Kromě toho byl projekt schválen bez definování potřebné kapacity pro novou jednotku, která je zásadní pro rozhodování o specifikacích zařízení a dimenzování. Jak se projektový tým snažil vyřešit tento problém, vrcholový management se rozhodl získat zařízení jménem projektového týmu ve snaze snížit nákupní náklady, což v podstatě negovalo probíhající jednání s dodavateli prováděnými týmem. To mělo za následek zpoždění při zadávání veřejných zakázek, což zase zpozdilo realizaci projektu.

konečně, když regulační agentura odložila datum shody pro splnění nového nařízení, vedení společnosti a vidělo „příležitost“ zlepšit ekonomiku projektu přidáním do rozsahu projektu. Četná zpoždění způsobila finanční zátěž pro dodavatele strojírenství, což přispělo k jeho případnému bankrotu během exekuce, což způsobilo další zpoždění a obraty členů týmu. Zde je to, co se stalo s tímto projektem:

  • během prvních 6 měsíců realizace byl projekt před svým milníkem kvůli překrývání fází („rychlé sledování“). Bonus za výkon byl dokonce vyplacen dodavateli stavby.
  • v návrhu musely být provedeny různé změny kvůli nesrovnalostem mezi základním inženýrstvím a podrobným inženýrstvím; byly ovlivněny specifikace materiálů a zařízení, které zase ovlivnily konstrukci.
  • náklady na projekt byly o 24 procent nižší, než bylo plánováno, protože původní rozpočet nebyl dostatečně podrobný a zahrnoval nadměrnou pohotovostní situaci. Některé firemní kultury tolerují nedostatečná opatření; nicméně, nedostatečná opatření signalizují nákladově neefektivní systém: dodatečné prostředky, které byly vázány v rozpočtu projektu, mohly být použity jinde.
  • plán překročil o více než 16 procent.
  • během spuštění došlo k úmrtí, což vedlo k úplnému vypnutí zařízení, které trvalo 45 dní.

tato případová studie ukazuje přímé důsledky povolování projektů bez nezbytné úrovně definice a nedodržení procesu zmrazení rozsahu.

druhá Případová studie: dobré plánování → špatné výsledky

společnost B musela z ekologických důvodů provést přepracování projektu jednotky. Tento projekt ve výši 150 milionů USD měl lhůtu stanovenou novým nařízením. Harmonogram se během realizace stal agresivním kvůli podnikatelskému rozhodnutí odložit zahájení projektu.

projektový tým se při plánování řídil mnoha osvědčenými postupy: všechny plány pozemků byly dokončeny a schváleny provozním personálem, zařízení byla laserem skenována, aby se zjistily případné rušení, byly dokončeny všechny průzkumy půdy a analýzy rizik, a projektový tým prováděl všechny postupy pro environmentální Licence. Kromě toho byli formálně jmenováni všichni nezbytní zástupci týmu (provoz, údržba, bezpečnost a konstrukce) a účastnili se fáze plánování; byl vypracován podrobný harmonogram nakládání se zdroji a všechny základní inženýrské studie byly dokončeny a schváleny před schválením.

tento projekt měl tedy všechny potřebné „ingredience“, aby byl úspěšný. Vedoucí firmy se však rozhodli odložit povolení projektu, což mělo za následek kompresi harmonogramu provádění. Poté, co byl projekt schválen, vyšlo najevo, že tým neudělal dost, aby porozuměl místním odborovým praktikám. Přestože tým před schválením diskutoval s odborovým obchodem o pracovních požadavcích a dostupnosti, projektový tým nerozuměl praktikám odborů, jako jsou požadavky na školení na pracovišti a požadavky na požární hlídku, což způsobilo růst mzdových nákladů.

tým také plánoval použít modulární stavební strategii, ale některá rozhodnutí o modularizaci byla stále otevřená, zatímco se Projekt přesunul do realizace. Protože technologie, která má být použita, nebyla společností zcela známa, tým se rozhodl provést některé testy s dodavateli před zakoupením hlavního zařízení. Kvůli problémům způsobeným dodavateli však byla fáze akvizice zpožděna o 11 měsíců. Během realizace také vrcholový management viděl několik „příležitostí“ přidat do rozsahu projektu za dalších 50 milionů USD. Zde jsou výsledky projektu:

  • drobné konstrukční změny přidaly během realizace více než 15 milionů USD.
  • došlo k 4měsíčnímu zpoždění podrobného inženýrství (ačkoli stavba byla zpožděna pouze o 1 měsíc, protože tým více překrýval fáze).
  • změna posloupnosti práce v terénu měla zaměstnat pracovníky během dokončování strojírenství.
  • přesčasy byly použity pro 25 procent z celkové pracovní doby ke splnění termínu (přidáno více než 11 milionů USD v nákladech).
  • mzdové náklady se zdvojnásobily kvůli přesčasům a nedostatku znalostí o místní pracovní situaci.
  • celkové náklady na projekt byly o více než 30 procent vyšší a doba cyklu o více než 15 procent delší, než je průměr průmyslu u podobných projektů.
  • došlo k častějším odstávkám kvůli nižší než očekávané životnosti katalyzátoru, což nutilo společnost provádět častější odstávky údržby, než bylo plánováno.

tyto výsledky ukazují, že kvalitní plánování nezaručuje dobré výsledky, pokud jsou během provádění provedeny změny a tým nemá skutečnou kontrolu nad projektem. Navíc umožnění podnikání využívat „příležitosti“ k provádění změn rozsahu narušuje úsilí týmu v definici.

třetí Případová studie: průměrné plánování → špatné výsledky

společnost C musela provést jednoduchý projekt výměny reaktoru v celkové výši 17 milionů USD. Jeho primárním cílem bylo zlepšit spolehlivost jednotky.

plánovací úsilí tohoto projektu bylo středně kvalitní. Byla studována stávající zařízení, bylo definováno umístění jeřábů pro proces výměny a byl dokončen plán zvedání. V osvědčených postupech však existovaly určité mezery: bylo by provedeno odstavení, aby se změnil reaktor, který zahrnoval mnoho různých projektů, které nebyly dostatečně naplánovány nebo integrovány; pracovníci provozu a údržby dosud nepotvrdili základní inženýrství; a některá známá rozhraní se stávajícími zařízeními nebyla podrobně popsána.

když projekt vstoupil do realizace, vedení přidělilo projektový tým k nesouvisejícímu kapitálovému projektu na sousední jednotce a požádalo dodavatele, aby převzal odpovědnost za dokončení projektu výměny reaktoru. Současný projektový tým byl požádán, aby zajistil dohled nad dodavatelem. Stalo se tak proto, že vrcholový management chtěl“ otestovat “ výkon tohoto dodavatele; původní projektový tým s tímto rozhodnutím nesouhlasil.

dodavatel projektového manažera čelil mnoha obtížím při personálním obsazení projektového týmu, protože projekt byl umístěn daleko od jeho sídla. Projektový manažer smluvní společnosti byl dvakrát vyměněn a během realizace nebyl veden žádný formální registr změn. I poté, co náklady na projekt vzrostly, smluvní společnost začala požadovat pobídky stanovené ve smlouvě, protože ukazatele výkonnosti projektu nebyly nikdy stanoveny. Vrcholový management tyto pobídky zaplatil. Původní projektový tým s tímto rozhodnutím nesouhlasil a odmítl převzít odpovědnost za projekt, protože chtěl, aby vrcholový management viděl důsledky svých chyb. Kvůli těmto problémům měl projekt tyto výsledky:

  • významné zvýšení pracovní doby ve stavebnictví v důsledku přetížení způsobeného souběžně probíhajícími dvěma projekty v těsné blízkosti(důsledek nedostatečného plánování rozhraní).
  • 40 procentní nárůst celkových nákladů. Celkově byl projekt o 71 procent dražší, než je průměr průmyslu u jiných podobných projektů.
  • 65 procent delší než průměrná délka výstavby v průmyslu.
  • projektový tým vlastníka nechtěl vidět jeho jména spojená s tímto projektem, protože pochopil, že selhání bylo způsobeno rozhodnutími vrcholového managementu.

při průměrném plánování, nedostatku vlastnického týmu, který by vedl a dohlížel na práci,a řízení projektu ponechalo smluvní společnosti, která neměla potřebné zdroje, projekt utrpěl odchylky v plánu a růst nákladů a nebyl konkurenceschopný.

Čtvrtá Případová Studie: Průměrné plánování → dobré výsledky

společnost D zahájila projekt v hodnotě 50 milionů USD na zvýšení výrobní kapacity polystyrenu o více než 40 procent, aby využila tržní okno.

při autorizaci projekt neprovedl analýzu provozních rizik. Podrobný harmonogram načítání zdrojů nebyl vypracován a odhad nákladů nebyl ověřen. Veškeré základní inženýrství však bylo vyvinuto, přezkoumáno a schváleno; podpora vrcholového managementu byla formalizována v plánu projektu; tým zahrnoval všechny potřebné funkce a byly vyvinuty role a odpovědnosti.

výsledkem bylo, že projekt měl:

  • žádné změny během celého životního cyklu
  • o 15 procent nižší než průměrné celkové náklady v průmyslu
  • průměrná doba cyklu v průmyslu poháněná pomalou plánovací fází kompenzovanou rychlou realizační fází
  • o 15 procent lepší než plánovaná provozuschopnost nové výrobní linky

jak byly tyto výsledky možné při průměrném plánování? Tým kompenzoval mezery v plánování vynikající disciplínou během provádění. Členové projektového týmu a smluvní strany byli během realizace dobře sladěni a vrcholový management se k projektu zavázal. Kromě toho byl během provádění vypracován podrobný harmonogram a byl použit fyzický dokument a postupující materiál.

jasná definice cílů, podpora vrcholového managementu a kombinace integrovaného týmu a disciplíny během provádění vedly k velmi konkurenčním výsledkům.

hlavní výsledky výzkumu: Identifikace postupů, které vedou k úspěchu

cílem tohoto výzkumu bylo identifikovat chování a postupy každého projektu, abychom pochopili, jak postupy ve fázi plánování a provádění ovlivnily výsledky projektu. Výzkum dospěl k závěru, že projekty, které dosáhly nejlepších výsledků, byly projekty, které měly nejvyšší úroveň definice před schválením. Jak by se dalo očekávat, projekty s nejhoršími výsledky byly projekty, které při autorizaci chyběly důležité komponenty plánování, jako je podrobný harmonogram, kompletní základní inženýrství schválené provozem a údržbou,analýza rizik s plány zmírnění, kompletní matice odpovědnosti atd.

exponát 1 ukazuje srovnání úrovně plánování měřené indexem Front-End Loading (fel) nejlepších a nejhorších projektů. Nejlepší praktické hodnocení znamená, že tým dokončil všechny potřebné výstupy pro dobré plánování projektu před autorizací; to znamená, že projekt byl plně připraven k provedení. Index FEL běží od nejlepších praktických (nejlepší úroveň plánování) až po Screening (nejhorší úroveň plánování).

 porovnání úrovní plánování

exponát 1: srovnání úrovní plánování

bylo také ověřeno, že úroveň rozvoje týmu byla lepší pro nejlepší projekty, jak je uvedeno výše. Hodnocení rozvoje týmu je založeno na sladění zúčastněných stran ve vztahu k cílům projektu, jasném vymezení rolí a odpovědností každého člena týmu ,aktivní účasti všech příslušných členů týmu (projektový manažer,zástupci provozu a údržby, stavební manažer atd.), identifikována hlavní rizika a použití standardního procesu implementace firemních projektů.

pro zvýšení šancí na dobré výsledky je nezbytná disciplína provádění. Řízení projektu a kontinuita hlavních členů projektového týmu jsou zásadní. Pokud tým nemůže zabránit tomu, aby se Projekt odchýlil od plánu, výhody dobré definice budou pravděpodobně ztraceny. Obrat členů týmu během vývoje a / nebo provádění může dále způsobit zpoždění, problémy s kontinuitou a změny.

na základě tohoto výzkumu měly nejlepší projekty průměrný index řízení projektů (PCI)dobrého a nejhorší projekty měly průměrnou PCI deficientní. Dobré hodnocení PCI znamená, že projekt měl odhad nákladů ověřen interní skupinou specializovanou na odhad nákladů, pravidelně a podrobně měřil svůj fyzický pokrok s podrobnými zprávami vydávanými každé 2 týdny (nebo častěji) a byl jmenován specialista na kontrolu nákladů, který doprovázel projekt.

nejlepší projekty měly také nižší míru obratu projektového manažera. Jen 17 procent nejlepších projektů mělo obrat projektového manažera, zatímco míra nejhorších projektů byla 58 procent, jak ukazuje exponát 2.

 sazby za nejhorší a nejlepší projekty

exponát 2: sazby za nejhorší a nejlepší projekty

význam předvídatelnosti a konkurenceschopnosti pro úspěšné výsledky

úspěch projektu se často měří z hlediska jeho nákladů a harmonogramu konkurenceschopnosti a předvídatelnosti. Předvídatelný projekt je ten, který byl dokončen podle plánu a v rámci rozpočtu. Konkurenční projekt je ten, který byl dokončen s plánem, který byl rychlejší a náklady, které byly nižší než průměr jiných podobných projektů v průmyslu. Jak lze očekávat, projekt může být předvídatelný, ale nemusí být nutně konkurenceschopný a naopak.

výzkum IPA ukazuje, že stanovení konkurenčních nákladů a harmonogramových cílů je důležité pro úspěch projektu. Projekty, které jsou dobře definovány a které stanovují konkurenceschopné cíle nákladů a harmonogramů, mají tendenci dosahovat konkurenceschopných výsledků nákladů a plánů. Projekty s průměrnými cíli v odvětví však mají tendenci dosahovat průměrných výsledků v odvětví. Výzkum zjistil, že mnoho z nejhorších projektů stanovilo nekonkurenceschopné cíle, které by často překročily, což naznačuje, že stanovení konzervativních cílů nezajišťuje Projekt před katastrofou. Exponát 3 ukazuje srovnání odhadovaných a skutečných nákladů a harmonogramu výsledků hodnocených projektů.

 porovnání odhadovaných a akutních nákladů a výsledků harmonogramu

exponát 3: Srovnání odhadovaných a akutních nákladů a výsledků harmonogramu

Dalo by se také předpokládat, že protože nejlepší projekty mají lepší plánování, musí v definici projektu trvat déle, což by zase vedlo k méně konkurenčním výsledkům harmonogramu. Výzkum (Bransfield & Bhat, 2008) však prokázal, že je to nepravdivé. Ve skutečnosti projekty v tomto vzorku, které trvaly déle při plánování, měly nejhorší výsledky. V průměru měly nejhorší projekty propad, který byl zhruba o 71 procent delší, než je průměr u nejlepších projektů. Čas strávený ve FEL tedy neurčuje kvalitu plánování; spíše jsou to výsledky dokončené ve FEL, které nejvíce korelují s výsledky.

Poučení z nejlepších a (především) nejhorších projektů

Poučení z tohoto výzkumu mohou využít jak odborníci na projekty, tak sponzoři podniků ke zlepšení svých budoucích výsledků projektu.

  • základy jsou důležité―úroveň definice (Front-End Loading) projektu před autorizací je silně korelována s dobrými výsledky. Důležitý je také dobře vyvinutý tým vlastníků.
  • špatné postupy během provádění narušují výhody dobrého plánování―pokud je projekt dobře definován při autorizaci, ale dochází k významným změnám designu a / nebo rozsahu, výhody definice jsou erodovány. Udržování dobré disciplíny během provádění je tedy zásadní pro dobré výsledky.
  • nekonkurenční cíle vedou k nekonkurenčním výsledkům-výzkum ukázal, že stanovení konkurenčních cílů vede ke konkurenčním výsledkům, zatímco průměrné nebo nekonkurenční cíle v průmyslu mají tendenci vést k průměrným nebo nekonkurenčním výsledkům v průmyslu. Projekt může mít dobré plány, ale pokud jeho cíle nejsou konkurenceschopné, může mít špatné výsledky. Pokud však byl projekt špatně naplánován, může být nebezpečné stanovit agresivní cíle, protože projekt nebyl umístěn tak, aby byl konkurenceschopný.
  • podnikání může zajistit konzistenci, pokud je dodržován pracovní proces―pokud se podniku nepodaří udržet disciplínu během provádění nebo pokud do procesu zasahuje zavedením pozdních změn, projekty pravděpodobně selžou ve snaze být konkurenceschopné.

Related Post